摘要：改革開放使得廣電單位資金管理工作在其整體經營當中的地位越來越高，本文基於對廣電單位資金管理相關理念的概述，綜合分析了廣電單位資金管理現狀及加強廣電單位資金管理的對策。
關鍵詞：廣電單位；資金管理；現狀；加強對策
一、資金管理概述
（一）資金管理的含義
資金管理是現代企業財務管理的核心，準確理解和把握資金管理的含義是做好資金管理工作的前提。廣義的資金管理是指對資金運行全過程的規劃、控制和評價活動，具體包括資金的籌集管理、資金的投資管理、資金的營運管理以及資金的分配活動。而狹義的資金管理僅僅包括企業內部資金的計劃、分配、使用和監控等過程。對於現代廣電單位而言，資金更多的體現為具有戰略意義的籌集、投放、回收和分配，是對資金使用全過程的統籌考慮，而不僅僅是對資金管理中的崗位設置、制度安排、核算規定、授權信度、借貸手續等方面的具體安排。
（二）廣電單位加強資金管理的
資金管理在廣電單位經營、發展當中具有十分重要的地位，不僅能夠確保廣電單位的經營活動快速與高效，而且也能夠保障其利潤的最大化，也是一種涉及到廣電單位內部所有部門的重要活動。伴隨着經濟社會的不斷髮展，廣電單位所面對的市場競爭狀況也是越來越激烈，而這更是對廣電單位資金管理提出了新的要求，能夠對單位財務支出進行有效的控制管理也成為了廣電單位核心競爭力的主要體現之一。總體而言，廣電單位要立於不敗之地，必須努力尋求耗費支出與經濟效益的最佳配比，力爭以儘可能小的投入獲取儘可能大的收益。為此，廣電單位必須要進行資金管理。然而，當前廣電單位的資金管理存在着諸多問題，嚴重製約了製造廣電單位經濟效益的提高。因此，探討如何解決廣電單位資金管理中存在的問題，對於提高廣電單位的管理水平，促進其經濟效益的提高，有着重要的現實意義。一般而言，資金管理目標必須首先是全過程的管理，，因此資金管理不應僅是控制經營成本，而應控制的是經營生命週期成本的全部內容，只有當經營生命週期成本得到有效控制，資金管理才會顯著降低。
二、廣電單位資金管理過程中存在問題
（一）缺少有效的資金集中管理模式
第一，資金管理內部控制制度不健全。廣電單位內部微觀控制制度的制定不夠科學。目前我國多數廣電單位對自身的內部控制制度的制定並未考慮不同下屬機構的要求與意見，使得制度所體現的通常僅是自身幾個機構，或者僅是體現高層管理人員的思想（範書蘭，2011）。這使得這種制度難以獲取廣大員工的支持，而管理層也多會利用這種制度為自己的工作失誤尋找藉口。
第二，資金管理模式不適應新型的形式。廣電單位資金管理模式有其獨特的作用，在使用時也要根據實際情況進行選擇。目前，廣電單位的資金管理模式也存在一系列的弊端，這包括如下幾個方面。首先是預算控制觀念的狹隘性。現行資金管理模式多是財務指向型，忽視了廣電單位核心競爭內容早已演變為單位的學習能力、創新能力、服務體系等方面，因此財務導向的預算控制觀念已難以適應這一變化。其次是資金管理的目標不易協調。現行的資金管理模式以目標為開端，遵循計劃和控制兩大步驟，但兩者之間實際上卻存有矛盾，容易不合理的拉高目標。最後是阻礙廣電單位員工業務水平的提高。現行的資金管理模式僅以使用目標執行情況確定員工業績，導致超額完成任務並不容易得到承認，損害員工工作的積極性，也阻礙了員工的發展。
（二）資金管理預算編制不科學
第一，與廣電經營實際情況有所脱節。目前，廣電單位日常經營活動與廣電單位財務管理相脱節。通常而言，廣電單位往往同時開展着多個類別的經營業務，而且這些經營業務也通常不存在必然的聯繫，而且經營業務所涉及到的技術人員與組織人員的能力也是參差不齊，因此導致對廣電單位日常經營活動成本預算與資金管理的不協調，不少廣電單位經營業務財務管理體系不佳。
第二，預算編制流程存在問題。首先是在構建預算流程時，不少廣電單位欠缺一個有效的理念作為指導。預算編制在廣電單位當中更多的是以戰略性行為而出現的，但也正是由於這種綜合性與前沿性，使得很多廣電單位難以對其進行有效的理解，最終使得這種編制趨向於表面性。這些表面性具有如下幾個方面的體現：在預算編制當中員工的參與程度不夠，並且不少員工也缺乏相關方面的專業學習；預算的編制覆蓋面不夠廣泛；預算編制沒能夠做到對於整個預算過程的控制，這不利於最終對業績考核進行有效的評價。其次，廣電單位預算編制未能與自身總體的戰略規劃相聯繫。戰略規劃是廣電單位進行預算編制的基礎，因此如不能與其進行有效聯繫則往往會導致預算編制的實效。而造成這種分離的現象的原因有多種，包括如下兩點，也即預算編制沒能夠與企業行為及員工行為相關聯，並且對於企業產品所擁有的生命週期不加重視。
（三）資金使用效益和績效評價不重視
第一，未建立考核機制。首先，績效考核指標形式單一。在廣電單位考核指標體系中，考核指標無疑佔有非常重要的地位。然而，在我國的廣電單位中，考核指標形式單一的情況並不少見。考核指標所涉及的考核項目多為簡單的財務指標，對員工除工作業績之外的指標，如員工是否擁有較強的責任心等缺乏評價。而且由於工作業績指標一般是事後的考察，對於工作有效性和制度作用的發揮有不利影響。對員工服務質量等指標的缺乏，也使得考核不能覆蓋廣電單位管理的各個方面，考核的全面性和權威性不能保證。其次，績效考核系統性不強。一般情況下，我國廣電單位都有自身的績效考核體系，但是績效考核體系的由來卻五花八門。絕大多數廣電單位是由各個相關部門來設置考核指標。這種做法有一下幾點弊端，第一，各部門有自己的日常工作，對設計考核指標工作積極性不高，且專業性不強；第二，出於利益考慮或礙於人情關係，單個部門所作出的指標針對性不強；第三，某部門在制定考核指標時，由於事先沒有徵求其他部門的意見，難以避免會發生考核指標相互衝突或是重複的情形。這幾點弊端不僅浪費了廣電單位的資源，而且容易出現被動考核的狀況。
第二，資金投入重社會效益輕經濟效益。資金管理的目標一是要追求效益性，即提高資金的使用效率，降低資金使用成本；二是要注意資金使用的安全性，即降低企業的財務風險。在實際工作中，廣電單位往往重視資金使用的社會效益，而忽視了資金的使用效率，從而降低了其經濟效益，如在資金籌集過程中注重資金的籌集數量而忽視資金的籌集質量造成資金成本過大等。
三、加強廣電資金管理的對策
（一）加強資金內部管理基礎工作，保障資金安全
第一，建立資金集中管控模式。進行資金的集中管控有諸多的有點，具體而言，可以歸納為如下兩部分。首先，有利於控制會計信息的失真。在廣電單位資金集中管控模式下，財務核算實現了數據集中、信息集中與管理集中，各級部門的財務核算數據和經濟信息都是直接從經濟業務發生的源頭收集，省去了報表彙總和報送等諸多中間環節。這樣一來使得在中間環節的會計信息失真問題得到了有效控制，同時也督促了各級機構在權限允許的範圍內利用自己設計的控制標準對經濟業務進行實時的控制。其次，有利於資金使用效率的提高。實施資金集中管控模式後，廣電單位的資金通常可以集中到一箇中心的賬户中去，這樣就便於統一調配和調控廣電單位各部門的資金分配。優勢就在於當某部門需要大量資金投入的時候，廣電單位就可以很方便的把單位內部閒置的資金轉移到需要資金的部門，這樣做提高了廣電單位的資金利用率，化解了缺少資金部門的燃眉之急，更重要的是解決了廣電單位資金管理混亂的局面。
第二，資金管理內部控制制度。這一措施目的在於完善廣電單位資金管理的內部控制系統。對內部控制的忽視，也是弱化內部人控制的直接體現。為保障廣電單位內部控制制度的完備性，構建有效的內部控制體系也十分重要。運用內部控制，綜合對廣電單位的經營、財務等情況進行評估，從而確保會計信息披露的真實性，提升其經營指導力。另外，內控部門應在董事會的指導下成立，具備獨立性。另外，內部控制也可以加強對廣電單位資金管理的健全性進行監督與控制。內部控制人員在控制策略及規章制度的指導之下，對廣電單位各部門的運行情況進行評定與監測，以促使這些部門科學合理的按照廣電單位規章制度進行資金運轉。實際上，這種內控活動包括着多個控制點與控制環節，它們彼此之間擁有緊密的聯繫。另外，內部控制部門也應綜合考慮廣電單位不同部門的性質，從而合理採用監督與控制的方式。
（二）加強廣電單位全面預算管理
第一，成立全面預算管理機構。所謂全面預算管理，是指企業根據自身的經營目標，採用一系列綜合手法編制綜合性的資金預算，並在具體的執行過程中加以充分的監管、控制與修正，從而最終確保企業的經濟目標能夠順利實現，也是科學管理方法的體現之一。通過全面預算管理的調整功能可以保證廣電單位有效規避盲目經營行為的出現，使得自身所編制的預算能夠最終得到實現。調整功能也就是廣電單位全面預算管理當中的預算控制手段，通過這一手段，能夠及時發現在具體經營當中預算目標的執行情況，從而及時發現不足，並加以改正，使得廣電單位的經營活動不致出現較大的偏差，也能夠避免不必要的資源浪費。因此，廣電單位有必要成立全面預算管理機構。
事實上，全面預算管理包括着如下三大類型，及運營預算、財務預算及總體決策預算，這三大預算體系也是相輔相成，並且排列方式也擁有一定的順序。運營預算主要涉及到企業在經營運行當中的直接活動預算；財務預算是指較為長期的投融資類型的相關業務的預算；總體決策預算也多涉及到長期性業務的'預算，並保障各種預算之間能夠形成較為統一的整體。
第二，理順預算管理總體流程。全面預算管理的編制流程的科學性能夠確保廣電單位員工對於單位總體的經營理念形成統一認識，從而推動各項活動順利開展。全面預算管理方式的落實，能夠促使廣電單位的相關領導對於自身的總體情況有着十分清晰的認識，及時進行廣電單位內部運行調查及外部市場分析，確保自身服務能力與整個行業價值相掛鈎，最終保障所制定的經營目標符合廣電單位自身實力，具有可實現性與可操作性（高漫月，2008）。另外，全面預算管理也使得廣電單位相關部門對自身目標與能力有所瞭解，並時刻注意與其他部門之間的溝通，從而使得廣電單位內部能夠達成共識，確保整個服務流程流暢開展。
第三，建立預算管理信息化系統。就信息化而言，廣電單位資金管理水平提升依賴於兩個方面，一是技術信息系統，二是應用技術信息系統的工作人員。廣電單位應認真分析自身的實際需求，並根據需求建立相應的財務信息管理系統。在建立這一系統的過程中，需要考慮的因素有本單位的日常支出、收入及相關數據的特點等。出於方便快捷的考慮，廣電單位可建立自己覺得內部運作服務器。當然，在選擇服務器和軟件時，要儘可能的照顧到本單位的實際需求，選擇優質低耗的產品。與此同時，服務器和軟件的穩定性等因素也應該予以考慮，以此保證系統的安全性能，降低信息外泄的風險，從而為財務信息化管理提供最優配置、最優性能的系統，打下堅實的基礎。
（三）完善資金使用的績效評價
第一，做好日常預算執行情況分析評價。
首先是要確保廣電單位內部對於資金管理工作形成有效的觀念轉變。在廣電單位內部應及時轉變經營理念，將較為先進的管理理念融入到日常的經營活動當中。對於資金管理也確保能夠在企業員工當中形成統一認識，發揮出所有企業員工的能力，確保全員參與，並保障從廣電單位總體層面上對其具有肯定的認識。其次是將廣電單位資金管理工作與自身總體的經營戰略相融合，這種融合要充分體現在廣電單位高、中、基等所有層次，保持不同層次員工對其具有共同認識，最終使得資金管理工作在每一層次當中順利開展。
第二，做好預算執行情況考核兑現。通過做好資金管理的執行情況，能夠保障廣電單位的擁有良好的預期收益。在整個資金管理執行過程中，廣電單位自身的綜合管理水平也能夠得到有效的提升，從而使得在經營過程中的每一個環節都得到有效的提升，最終體現為總體經營上優越性的獲得，提供更為優良的服務。事實上，廣電單位對於預算的很好執行也能夠保障對自身所擁有的資源進行合理的配置，從而最終降低可能面對的財務風險。根據資源基礎理論及現代經濟學理論相關概念，任何一個組織所擁有的資源都是有限的，因此廣電單位會面臨着由資源而引發的財務風險。資金管理的執行使得廣電單位在制定發展目標時，尤其是融資規模與渠道的選擇時，其能夠綜合考慮自身所具有的資源。從而能夠起到降低財務風險的作用。
參考文獻：
[1]範書蘭.新形勢下廣播電視行業資金管理研究[j].東方企業文化，2011年第7期.
[2]高漫月.以資金管理為核心搞好廣播電視事業單位財務管理[j].全國商情（經濟理論研究），2008年第7期.
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