大學生餐飲行業實習報告

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經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。這些都為沃爾瑪在中國的發展奠定了堅實的基礎。

本土化策略。

跨國公司贏家的營銷策略是：適應中國的轉型市場環境，十分重視中國本土化。

摩托羅拉把本土化列為公司在華髮展四大戰略之一，並且把它融入所有業務中，摩托羅拉公司認為，本土化不僅是從中國採購產品和服務，而是每項業務都必須有本土化內容。用摩托羅拉（中國）公司總裁賴炳榮先生的話説，就是摩托羅拉公司“植根中國”，“以中國為家”，目標是“做一個地道的中國公司”。

諾基亞（中國）副總裁大衞哈利認為：諾基亞在中國20xx年，最成功的就是本土化策略。

沃爾瑪公司也明白，要真正實現其全球擴張的戰略，在中國紮下根，就必須堅持地實行本土化策略。如今沃爾瑪在中國的本土地化策略己初見成效。正如《華爾街日報》在一篇文章中所寫的：在中國登陸5年後，沃爾瑪己 不再像初來乍到時那樣手足無措了。

20xx年，伊萊克斯冰箱以本土化策略為核心反攻本土品牌取得重大進展，市場份額升為第二；另一大國際品牌可口可樂公司不但以成功地塑造出本土品牌“天與地”和“醒目”為驕傲，而且20xx年春節期間以非常本土化的促銷策略賺得盆滿缽滿。

以上足見思維全球化，行動本土化對跨國公司佔領中國市場有着多大的意義，這也是它們的勝利之本。

堅持長期戰略，不搞短期行為。

跨國公司在投資策略上注重長遠，全心致力於自己的專業行業。中國市場上有許多投資機會能夠輕鬆賺錢，外資企業又有強大的資金後盾，但它們從來都不為之所動，寧願投資幾千萬，幾個億美元去做自己的專業，精耕細作地開拓市場，甚至於虧錢投入去取得它們所需要的市場份額。

麥德龍在中國採用的就是典型的“遠期營銷”策略：目前在華麥德龍的利潤率為 %，今後的目標是2%—3%，而全球麥德龍純收益年增長點為8。5%；上海錦江麥德龍購物中心有限公司負責對外事務的黃忠傑也承認“麥德龍在中國並沒有創造出利潤”，同時解釋到：“這是一個要利潤也要市場的問題，因為發展才是硬道理。”

可口可樂等公司進入中國市場時承諾，若干年內根本不考慮賺錢問題。其實這們是為了賺長久的錢。在進入中國之初，可口可樂系統的廠家就購置運輸車輛，負責把飲料送到零售商手中，並且無償贈送零售商冰箱、遮陽傘，想盡辦法鋪市場。可口可樂每年都結合促銷活動推出大量廣告，並參與所有重大社會活動。市場越不景氣，可口可樂越是要加大廣告宣傳的力度。正是由於持續不斷的努力，可口可樂建立了無以倫比的品牌影響力。

超越競爭，注重競爭力與合作平衡。

市場經濟是競爭經濟，但怎樣看待競爭、參與競爭則大有學問。中國不少企業一想到競爭，就是你死我活，所以惡性的價格戰此起彼伏，相互間的攻擊不斷升級，最後大家都獲得不了利潤和發展。而跨國公司的觀念是超越競爭。

微軟公司以制訂行業標準的辦法“君臨天下”，佔據了“無競爭領域”。認證與培訓是微軟維護自己的壟斷地位的一個重要戰略，它以終端顧客入手，牢牢地把顧客結集在自己的周圍，從而形成很高的進入障礙，同時，通過微軟認證與培訓項目的實施，微軟又成了行業的領頭羊，無形中成了標準的制定者，或者説讓消費者形成維持微軟是行業標準的印象。這必然會對競爭對手形成無形的進入壁壘。從而有效地遏 制競爭，達到超越競爭的目的。

此外，還有ibm公司，最早倡導“電子商務”概念，不遺餘力地進行宣傳，幾年後大獲豐收；其實，不少跨國公司注意以差異化的辦法建立競爭的優勢，以持續的服務培育忠誠消費者；跨國公司之間也很注意合作和協同，很少相互攻擊，而是共同維護市場上的秩序。

政府公關與社會營銷的作用。

也許在本土企業看來，政府公關和社會營銷對跨國公司來説是一種無法躲避的成本，但跨國公司的高明之處就在於深諳得民心者得天下的道理，巧妙地化解了這種成本，創造了長遠的利益。也讓我們感到他們的遠見了。

諾基亞認為，要融入當地國，實現本土化，單純的產品、人員本土化是遠遠不夠的，還要努力成為一個優秀的企業公民，這些年來，諾基亞通過一系列創新活動，積極參與和贊助中國各項社會、文化、體育和教育事業的發展，從而與中國政府建立良好的`關係，並樹立優良的公眾形象。 998年諾基亞向中國洪澇災區捐贈了價值人民幣 00萬元的賑災款物。 997年它贊助中國第八屆全國運動會。20xx年做為主贊助商贊助第2 屆世界大學生運動會。 998年作為98屆中國國際美術年的主贊助商，還贊助了在美國紐約古根漢姆博物館舉辦的“中國：5020xx年文明藝術大展”。20xx年組織全國 2所重點高校參加：“諾基亞20xx年大學生思維挑戰賽”。 999年—20xx年諾基亞陽光計劃在20xx年重點高校全面展開。公益活動最能得人心，體育贊助最能贏得眼球，文化贊助最能滲透並提高品位，教育投資最能攏人心，諾基亞可謂用心良苦。

體育和飲料有着不解之緣，藉助體育活動可以樹立可口可樂的品牌形象。20xx年 月，在北京世紀壇，可口可樂成為新世紀第一個為中國之隊度身定做了第一首隊歌。8月，可口可樂第一次將“國際足聯世界盃”帶到中國隊主場為他們祝福。 998年，可口可樂向希望工程捐款人民幣500萬，專門用於資助失學兒童。到目前為止，可口可樂在全國各地興建50所希望國小，為貧困地區的 00所農村國小捐贈了一套希望書庫，還與中國青少年發展基金會，中國青年報社創立了“新中國第一代鄉村大學生”獎學金。多創幾個第一，也就多了幾分支持。

另一方面，根據中美聯合調查研究，可口可樂公司通過其龐大的獨立供應商和銷售商網絡對中國經濟產生了很大影響：間接支持4 。4萬上就業機會；每年向中央和地方税收部門直接或間接的增加利税 6億元人民幣；通過乘數效應使中國經濟增長300億人民幣的產值。可口可樂在中國做的一切，無疑將使它更加受到中國政府的重視和支持。

中國企業該如何應對

跨國公司的進入，對於在傳統計劃經濟下發育起來的國有企業，乃至所有中國本土企業來説，都是強大的衝擊。借用一家國際著名諮詢公司的評論，中國不少企業在治理結構、戰略、各項管理上還像是“國小生，不能要求國小生做大學生的事”。

但是我們更看以，從整體來説，中國企業並沒有在跨國公司的衝擊面前銷聲匿跡，相反一大批中國企業在衝擊中逐步成長壯大起來，甚至走出國門，走向世界市場，許多“中國造”的產品還風靡國際市場。這説明中國企業在許多領域完全是可以“與狼共舞”的。

進入生物圈，成為跨國鏈條中的一環。

以前，由於政策原因，跨國公司不能同等權利地，更不能成體系地進入中國，他們原本在海外形成的業務關係和鏈條關係被打碎，導致他們在中國的效率下降，也給中國本地企業讓出不少業務機會。但是，中國入世後，跨國企業的業務鏈條會更加完整地連接起來，構成跨國公司“中國羣居鏈”。

“跨國鏈條”對中國市場是一個“價值升級”。跨國公司透明、規範、專業的做法刺激中國各個行業科學化。跨國公司提供的金融、諮詢、會計、財務等優質服務，不僅為了跨國公司，也為中國公司提供。

“羣居現象”不會威脅中國企業，而會培養更多的中國優秀企業，尤其是在it業、消費品業、服務業領域。其實中國企業不必害怕，“跨國鏈條”會讓整個中國市場升級，而且中國企業會成為跨國鏈條中的一環，甚至會進入“羣居生活”，與跨國公司互為合作，進而形成新的業務鏈條。

正視跨國公司，拒絕民族情結。

中國的一些企業對跨國公司進入一直存在一個有爭議的問題。即對跨國公司在華投資企業業績如何看。不少人都認為這些公司創造的業績都是屬於母公司，是為母公司的全球業績做貢獻，是為了跨國公司母國的國民福利作了貢獻。持這種觀點的人常把跨國公司在中國的發展與民族工業截然對立起來，認為兩者是此消彼長的對立物。這就未免有民族情結了，於是智商高的廣告人策劃出大量“中國人喝自己的飲料”等廣告為抑制洋產品，老百姓和他枕頭下面的錢真是被動員起來了。可是反過來想，如果國貨真的不如洋貨，你怎麼對得起老百姓的愛國心？如果國貨真的比洋貨好，你又何必“利用”老百姓的愛國心？

因此，我們必須拒絕這種民族情結，正確認識跨國公司。要知道各國都有來自不同國家的跨國公司投資，本國的跨國公司也到其他國家投資，一國民族工業的壯大離不開跨國公司全球化投資的有機結合，離不開跨國公司的要素供應和聯接。

如果一家外國跨國公司，它的大部分價值創造環節（研究與開發、製造、營銷、人員培訓等）均在中國進行，那麼，客觀上該公司就提高了中國勞動力的質量和生產力的水平，就增強了中國的競爭力。這裏不是指中資公司的競爭力，而是指在中國本土形成的物質生產力，是中國對世界經濟的增值能力。

所以我們沒有必要自己劃地為牢，把市場進入和市場佔有的問題搞得過於敏感，過於憂心忡忡。如果我們一方面講全球化經濟，講中國應更廣泛、更深入地參與國際分工，與世界經濟互接互補；另一方面又是主張防範外來成分，這在政策上是相互矛盾的，與全球化經濟的總體趨勢和我國中央政府改革開放的基本國策也是不一致的。

注重市場研究和市場學習。

進入90年代後，全球進入多變快變的時代，中國市場也是如此，市場不確定因素很多，市場的發展也是非線性的，這就要求中國企業花力氣去進行市場調研，進行市場研究和市場分析，發現機會，抓住機會。同時市場本身是個課堂，我們要向市場參與者學習，向供貨者學習，向消費者學習，向競爭者學習。要分析研究跨國公司的營銷策略和實戰案例，一方面做到知己知彼，心中有數，另一方面也可以學習這些大公司成熟的經驗。在近期可以避其鋒芒，進行錯位經營，尋找自己位置。