關於企業老總談責任的激勵藝術

　　內容提要：一個人的工作業績與其工作動機被激發的程度直接相關，作為企業老總，在賦予下屬責任時要層層都有激勵點、檢查下屬責任時步步都給新激勵、追究下屬責任時處處都留暗激勵。

　　關鍵詞：企業；責任激勵；藝術

在企業的運作過程中，不僅能力相同的人常常會做出不同的成績，而且能力差的人往往還可能比能力強的人工作得更好。為什麼呢？這裏就有一個企業領導者、管理者對下屬的責任激勵的問題。行為科學告訴我們，一個人的工作業績不僅取決於他的工作能力，而且要看他的工作動機被激發的程度。在諸多的激勵舉措中，責任激勵對激發人的工作熱情更為有效。因此，企業老總如果能恰到好處地運用責任激勵藝術，往往就會收到意想不到的激勵效果。

　　一、賦予下屬責任要層層都有激勵點

我們的企業老總，相當多的只知道給下屬交代責任，要求下屬必須怎麼樣，卻很少考慮自己應怎樣賦予下屬責任，怎樣融激勵於責任。這也是我們目前許多企業內部潛能難以開發，員工的創新力難以激發的一個極為重要的原因。

1、賦予下屬責任，要善於把握時機，把交代責任作為實施責任激勵的起點。

作為老總，在統籌企業全局的前提下，一個基本的職責就是通過科學合理地分解責任將企業工作目標落實到崗、交代到人。向下屬交代責任，不要過於草率、隨便，要善於把握時機。如果你賦予責任的當事人是參與某項工作目標的制定人，目標一經確定，就應當着所有參與目標制定者的面立即交代責任；如果責任人不是工作目標決策的參與者，你應根據工作目標的大小，及時地、慎重地選擇諸如當面親自交代責任、會上當眾交代責任、與責任人簽定責任書等某種形式，讓責任人感受到你對他的信任與重視，使其從擔負責任的第一分鐘起就受到激勵。這裏，“及時”二字非常重要。這不僅是一種工作作風、一種效率，更是你對責任人的一種重視與信任。

2、交代責任內容，要善於鼓舞士氣，在明晰責任的過程中鼓足下屬的勇氣。

企業中的每一個工作目標都是具體的，分解到每一個崗位、每一個責任人的責任也都是具體的。作為老總，在賦予下屬責任的時候，一定要明晰責任的具體事項，認真交代清楚責任內容。有些老總在這個工作層面上的`認識往往有偏誤，總以為只要把工作任務佈置下去，下屬應該知道責任，沒有必要對責任內容作過多的強調。其結果，一些下屬往往會因責任界限不清而草率了事，更談不上從中受到什麼激勵了。為此，你應把下屬分內應做的事儘可能地講清説細，伴隨對具體責任要求的表述，要注意對下屬給予相應能力的肯定，以增添責任人履行責任的自信，從而鼓足工作的勇氣。同時，你還應向下屬交代清楚實現不了工作目標所要承擔的責任和追究的形式，給責任人必要的壓力，迫使責任人不斷提升工作的責任感。

3、陳述責任要點，要善於提升責任，以託負責任激發責任承擔人的上進心。

企業老總是否能夠善用責任激勵，一個重要的標誌就是你在交代責任的過程中是否善於運用語言的藝術性，適當地提升責任。比如，有意識地放慢説話的速度，運用氣平聲沉的談話語氣提升責任，增加談話的嚴肅性，使對方感受到你所言之重要，從而認真掂量其所擔職責之分量。再比如，談話中注意運用理性分析來提升責任，深刻闡述責任人所負之責對組織、對全局的影響和意義，讓對方產生深受信任和被你所器重之感。這裏的關鍵是“信任”，“用人不疑，疑人不用”，既然你賦予他責任，最基本的就是要“信任”。信任既是對人的價值的一種肯定，也是一種獎賞。責任人在得到充分信任後，便會產生榮譽感，激發責任感，增強事業感。從而迸發出更大的積極性和創造性。

　　二、檢查下屬責任要步步都給新激勵

作為老總，在分解工作目標，責任到崗到人之後，你的任務不僅是要有步驟、有目的地檢查責任的落實情況，還要善於把檢查、督促的過程變成“二次激勵”的過程。

1、提供一個機會，在激勵中檢查下屬的責任計劃。

在下屬進入責任崗位之前，作為老總要善於引導下屬圍繞工作目標進行全面思考，讓下屬把準工作目標，明瞭所負責任的意義，理清工作的思路。可找其進行個別交談，一方面瞭解責任人對責任的理解程度、對承擔該責任的真實態度以及基本的工作思路，以便及時發現問題，當即作出進一步的激勵性引導，使其工作計劃更趨完善；另一方面也為你以後檢查他的責任落實情況作了進一步的思想準備。還可以召開一定範圍的誓師動員大會，為責任人提供一個表態發言的機會，在促使其提高認識、理清思路的基礎上當眾作出承諾，“言必信，行必果”，這種承諾對責任人本身來説，無疑就是一種巨大的自我激勵。

2、施加一定壓力，在鞭策中督促下屬的責任進度。

要明確告訴責任人，你將組織人員定期對其責任的落實情況和項目的進展情況進行必要的檢查。你要注意的是：①要按預先所定的時間進行檢查，以便責任人將總體目標分解為階段性目標，併合理安排好階段性工作。②檢查工作要注重科學性，要運用定性與定量相結合的檢查手段，確保檢查結果的説服力。③要及時將檢查結果與責任人進行溝通，使其對自己的工作做到心中有數，以便進一步安排好下步工作。這樣做，具有三大激勵作用：—是可以通過對下屬實施超前壓力，使其從進入崗位之初就有一種將要接受檢查的心理準備，心態上的緊迫感和責任感會使其時時處於激奮的狀態，在這種激奮的狀態下往往就能創造出“奇蹟”。二是階段性的責任檢查可以使責任人因倍受壓力而加大努力程度，及時扭轉不利局面。三是如果檢查結果優良，則會使責任人深受鼓舞，增添下一階段工作“更上一層樓”的勇氣。

3、授予一定權限，在關懷中激發下屬的責任熱情。

責任與權力總是相伴而行的。你賦予下屬責任的過程，其實也是授予下屬權力的過程。一個善於分解責任的老總，也一定是樂於並善於授權的老總。在這樣的老總旗下，人人都有參與企業各種事務的機會，都有自己的用武之地。對於已經被賦予責任的下屬來説，承擔責任本身就是一種挑戰，尤其是處於如此機會均等的競爭氛圍裏，擔負責任唯有奮發向上，別無其它選擇。當你階段性地檢查其工作的時候，一旦查出下屬在崗位中存在某些問題，除非是瀆職所致，一般不要急於追究責任，應本着引導的原則，耐心幫助下屬找出存在問題的原因和解決問題的辦法。領導對下屬的最大關懷莫過於工作上的支持，這種支持所帶來的激勵遠遠超過其他的關懷。當領導幫助下屬解決問題時，就會使下屬在體會到倍受關懷和温暖的同時，也產生強烈的自愧感。由此會激發下屬產生“不幹出個樣子無顏面對江東父老”的信心，從而煥發出高昂的責任熱情。

　　三、追究下屬責任要處處都留暗激勵

作為老總，從企業管理的基本要求出發，如果下屬在規定的時限內沒有能如期完成工作目標，不論其原因是什麼，都應追究其相應責任。既是追究責任，就免不了有種種形式的懲戒，工作稍不注意，下屬的積極性就會受挫。這就要求我們的老總，即使是在追究下屬責任的時候，也不能忽略激發員工的積極性這一工作主題，應在分析造成履行責任不力的原因基礎上，根據責任的大小，區別情況採用不同的追究形式，並儘可能融暗激勵於追究，力求使追究的下屬少受一點挫折，多得一分鼓勵。

1、自攬責任作表率，引導下屬自糾其錯。

不論造成下屬履行職責不力的具體原因是什麼，只要下屬失職，企業老總作為賦責授權者，理應主動承擔領導責任。這並不僅僅是一種姿態，事實上，任何下屬的失職，在某種意義上都有你用人不當、檢查不嚴或監督不力的因素在內。領導責任自究也要講究方式方法，要在儘可能多的場合表達自責，尤其不要忘了面對失職的下屬親自説一句：“這裏有我的責任”，這是領導者人格完善的一種體現，也是幫助下屬“發揚成績，糾正錯誤，以利再戰”的有效武器。領導責任自究對增強下屬承擔責任的主動性、引導下屬自糾其錯無疑會起到極大的激勵作用。

2、曲徑通幽多“私了”，暗示“士為知已者死”。

對於有些工作確實盡了努力，但是由於種種難以抗拒的客觀因素所致，或受本人的能力所限而履行責任不力的下屬，適合採用暗追究的方式，在讓本人明白其所造成的工作失職的利害關係的前提下，引導其體面地主動辭職讓位，到其它更為適合的崗位上去工作。這樣做，會使下屬在人前保留一份自尊，也多了許多重新振作的機會。你的這番苦心，足以令其在經受了積極的心理體驗後，在今後的工作中有所表現。

3、大是大非不含糊，“殺一儆百”警示眾屬。

對於因工作玩忽職守、人為因素造成的履行責任不力的責任人，或雖其它因素所致但造成重大損失的責任人，應在公開場合大張旗鼓地“清算”其失職的責任，宣佈懲處的決定。此舉的目的與其説是在懲處責任人，到不如説是在告誡所有部屬。你在大是大非面前的這種原則性，對每一個部屬都是一種暗激勵。當然，開誠佈公地懲處，必須有理有據，要讓失責者和所有的部屬都口服心服，只有這樣，才能受到警示眾屬的效果。