一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。牧羊人看到此種情景，譏笑地對獵狗説：“你們兩個之間小的反而跑得快很多。”獵狗回答説：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的!我僅僅為了一頓飯而跑，而他卻為了性命而跑呀。”
一、目標
兔子跑步的目標是救自己的性命，而獵狗的目標只是為了一餐飯，同樣的跑步，他們的積極性當然會不一樣。是不是可以説，跑步只是實現目標的過程，而即使有相同的過程，其目標不一樣，動力不一樣，也會得到不同的結果，那麼，人力資源的工作重點之一是否就是設置合理的目標。
兩個應聘者來到企業，一個説我要在你們這裏紮紮實實地幹，做出成績，與企業共同成長，另一個説，我要在三年要成為部門經理，五年我要做到副總的位置，待翅膀硬了，我就要自己創業。老總選擇了後者，有人不解，問，他以後要成為你的競爭對手，你準備培養敵人嗎?老總笑答，他有志氣上進，能升上來就是為企業做了巨大貢獻，到其準備自己干時，我們企業已經在另一個層次上了，或者他會留在這大舞台上，在更廣闊的空間裏大施拳腳，或者其自己創業，但他的企業與我們不是一個數量級，也不能成為我們的敵人。説這話的老總的確有氣魄，經營的企業一直在高速成長。
曾經有一個企業找到我們説，他投資的房地產項目，八千萬資金壓了兩年，本年有望開盤。項目經理要求按收回成本後的利潤拿提成獎金，他覺得不妥，但又不知該怎麼辦。顧問前去調查，項目經理説，業界的操盤手都是這麼拿提成的。顧問給他分析，別人是按正常情況下經營計算的利潤，而該項目當初是存在巨大風險的，老闆應該獲得其比別人付出的更多風險的風險回報，然後才是項目的真正利潤。通過計算，項目經理接受了顧問提出的激勵方案，並與顧問一起細化了項目運作實施措施。最後該項目獲得巨大成功，項目經理也得到了應有的報酬。在顧問回訪中，項目經理説，要是我們只按一般的保本和利潤目標經營，肯定不會有現在這麼成功，是你們幫助制定了更高的目標，我們嚴格要求，努力工作，才獲得了雙贏。
的確，只要你認為目標是合理的，你就會為之奮鬥，達到這個目標。所以當經營者接受股東要求的經濟增加值(EVA)指標時，就會拿出應該比一般資本收益更高經營水平的經營本領，實現這個目標。人力資源的工作之一，就是幫助不同的組織和個人設計更高一點的目標及其評價指標，促使其發揮出最大的潛力。
二、動力
獵人想，獵狗説的對的。我要想得到更多的獵物，就的想個好辦法。於是，獵人有買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中抓到兔子的，就可以得到幾根骨頭。抓不到兔子的就沒有飯吃。這一着果然奏效，獵狗們紛紛努力去追兔子，因為誰也不願意看見別人吃骨頭，自己沒有的吃。過了一段時間，問題又出現了，大兔子非常難抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的獎賞和抓到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗中善於觀察的發現了這個竅門，專門去抓小兔子，慢慢的，大家都發現了這個竅門。獵人對獵狗們説，最近你們抓的兔子越來越小了，為什麼?獵狗説，反正不會有太大區別，為什麼要去抓大的呢?
獵人在獵狗中引進了競爭機制，一定時間內收到了效果，但是隨着時間的推移，骨頭對於獵狗們來説，誘惑力會越來越小。
深圳某企業推行績效考核，考核成績與工資掛鈎，一定時間內，大家都都非常緊張，害怕自己的成績不好，一是影響收入，二是面子不好看。工作成績在一段時間內得到了提升。但是，經過了半年左右的運作，卻出現了這樣的現象：其一，員工都找着自己的主管爭考核分，相互攀比，最後每個班組成員的考核分都差不多，考核分差距很小;其二，有的地方有工作失誤，員工説，“不就是扣分扣幾塊錢嗎，愛扣就扣去!”——員工的神經已經麻木了，根本起不到考核改進工作和激勵的作用。
公司認識到問題的嚴重性，重新設計了績效考核方案，每月的工資與考核不直接掛鈎，將績效工資固定，每半年調整一次績效果工資的級別。實行一年多來，效果比以前好很多。
為什麼同樣的考核評分，效果卻不同呢?前者員工每月關注的是工資，不讓自己吃虧別人佔便宜，結果考核失去了原有的意義;後者，每月關注的是真實的工作評價，能夠幫助工作改進和提高。考核結果，通過一定的時間跨度與工資掛釣，減弱員工將績效換算成工資的想法，使績效考核真正做到評價工作的目的;同時績效結果又績效工資的級別上，就促使員工改善工作，提高或保持較好的績效。這就是該績效薪酬系統成功的關鍵。
人力資源就是要找到正確的激勵方法，使工作者在保持良好工作氛圍的基礎上，發揮出最大能力。
三、長期的“骨頭”
獵人經過思考後，決定不將分得骨頭的數量與是否抓到兔子掛鈎。而採用每過一端時間，就統計一次獵狗抓到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。於是獵狗們抓到兔子的數量和重量都增加了，獵人很開心。但是，過了一段時間，獵人發現獵狗們抓的兔子的數量又下降了。而且越有經驗的獵狗，抓的兔子的`數量下降的越厲害。於是獵人又去問獵狗。獵狗説：“我們把最好的時間都奉賢給了您，主人，但是我們隨着時間的推移會老，當我們抓不到兔子的時候，你還會給我們骨頭吃嗎?
A是一家化粧一個化粧品企業的老闆，公司不大，最近效益下滑，老闆對我説：“兄弟，你説我這些手下怎麼回事?以前做的好好的，現在不如以前努力了，公司現在效益不好，他們怎麼還是和以前一樣不努力?真是沒有辦法，你能不能給我介紹幾個認真負責的人來工作?”沒過多久，跟隨他創業的幾個老弟兄都走了，有的也自己創業，變成了他的競爭對手。
B是一家醫藥企業的老總，公司出現了高層震盪，營銷老總帶着很多人集體調槽到一家競爭對手。 B氣鼓鼓的説，我已經為他們做了很多，獎金該兑現的就兑現了，工資該長的也長了，他們為什麼還要走呢?
A和B都沒有將員工的短期利益與長期利益結合起來，他們沒有想明白為什麼員工會走，老功臣會走，有能力的人會走。公司的政策導向是這樣，員工自然而然會作出這樣的反映。那麼，要想解決這樣的問題，必須不但將員工、公司的短期利益結合起來，而且要將員工、公司的短期利益與長期利益結合起來。人力資源管理的一個重要目標就是不斷的將員工的短期利益與長期利益結合起來，因此，才出現了股票期權、員工持股。
獵人是精明的，他懂得如何讓獵狗發揮最大的能量，不斷的調節獵狗的士氣。故事雖然簡單，給我們的啟示卻是很多的。我們的企業、人力資源工作者在工作中怎樣調動員工的積極性而達到企業的目的，通過什麼樣的過程，營造什麼樣的氛圍，讓有能力人的發揮最大能力。這實際上就是人力資源的工作目標——創造一種發揮“人力資源”最大能力、獲得最大價值的工作管理機制。
四、未完的故事
獵人決定，論功行賞，分析與彙總了所有獵狗抓到的兔子的數量與重量，規定如果抓到的兔子超過了一定的數量後，即使抓不到兔子，每頓飯都可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力達到獵人規定的數量。終於，一些獵狗達到了獵人規定的數量。這其中，有一隻聰明的獵狗對獵狗們説：“我們這麼努力，只是得到了幾根骨頭，而我們抓的獵物卻遠遠超過了這幾根骨頭，我們為什麼不能給自己抓兔子呢?”於是，有些獵狗離開了獵人，自己抓兔子去了。
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