萌芽時期(1910 年)
人力資源管理可以追溯至公元前18 世紀的漢謨拉比法典。這部法典中記錄着在我們今天看來是最低工資標準的規定。繼1436 年威尼斯兵工廠之後，出現了更為複雜的工資結構。當時，根據所從事工作的自然情況，將工資劃分為計時工資率(per diem rate)和計件工資率(per piecework rate)。
科學管理時期(1910 年一1940 年)
20 世紀初的1911 年，弗雷德裏克，泰勒(Frederick Taylor)提出了所謂的科學管理原理，並有意地把管理看作是一門獨立的學科領域，並使這門學科專業化。事實上，在此期間，“效率專家”(efficiency expert)這一術語出現了，科學管理理論強調改進工作，併為此引入了時間一動作研究，去掉任何多餘的動作，以提高工作效率。
在1916 年，亨利法約爾(Henri Fayol)提出了過程管理方法。這種科學管理方法的主要特點是把強調改進工人的工作績效，轉變到強調提高管理技能技巧(skills)上來。
後來，埃爾頓梅約(Elton Mayo)於l927 年進行工作研究。他以加利福尼亞州霍桑的西方電氣公司為背景進行試驗。這一著名的霍桑試驗研究表明，由於員工認識到參與試驗的重要性，即使在不利於身體健康的環境中進行工作，他們的勞動效率也不會降低。這説明激勵對勞動生產率具有重要的作用。
人際關係時期(1940 年1960 年)
這一時期的主要標誌也許就是西伯拉罕馬斯洛(AbrahamMaslow) 於1954 年提出的人類需要層次理論。這一理論提出，員工(實際上是任何個人，包括職業性的和非職業性的)在其生活的不同階段，可能處在不同的需要層次上。因此明智的管理者，應該瞭解每一位下屬的需要層次，以個人需求為基礎進行激勵，從而達到更高的勞動生產率水平。
然而這一理論有兩個根本性的侷限：(1)這一理論假定在較低層次的需要滿足以後，才能上升到較高層次的需要。儘管這在技術上是真實的，然而各種需要的滿足不僅具有先後順序，事實上，還具有並存性。一個人儘管還沒有滿足安全需要，就可能已經滿足了其自尊的需要。(2)這一理論假定各種需要的順序是準確的和適用的。很清楚的是，文化會使以上假設產生差異。一個典型歐洲血統的美國人，可能在先滿足生存需要之後，才去追求自我實現的需要。與此正好相反，一個典型的印度人卻是儘管他(她)將要餓死，也要去實現自身的價值。
馬斯洛論管理者可以採用下面的“激勵”要素，來滿足員工的不同需要：
第一級：生存需要 提高工資
獎金
改善工作條件
定期醫療檢查
娛樂
第二級：安全需要 享有優先股權
保險
職業穩定
口頭承諾和書面承諾
晉升
第三級：歸屬需要 邀請到特殊場合
有機會加入特殊任務小組
有機會成為委員會成員
成為俱樂部組織成員
工作輪換
第四級 自尊需要 獎勵
表揚
授予稱號
公開場合露面
為管理委員會服務
第五級 自我實現的需要
帶薪休假
領導項目任務小組
受教育的機會
承擔教學任務
承擔指導任務
1960 年，道格拉斯麥格雷戈(Douglas Mc Gregor)提出了X 理論和Y理論。X 理論闡述了獨裁式的管理風格，而Y 理論則闡述了民主式的管理風格。根據人類行為假設，不論我們是否承認，都存在着某些管理風格。獨裁式的和監督式的管理風格，反映了x 理論的思想;而參與式的、社團式的管理風格，則體現了Y 理論的思想。
人本心理學時期(1960 年一1970 年)
在這10 年期間，V.H。佛隆(V。H，Vroom)、波特(Porter)、勞勒(Lawler)和其他人撰寫了大量有關“期望值”理論的文章，主張通過使用適當的激勵手段，管理者能夠有效地激勵員工達到預期的目標。與此同時，勞倫斯(Lawrence)、洛奇(Lorsch)和其他人發表了大量有關“權變理論”的文章，他們指出：不存在普遍適用的“最好的模式”或唯一的管理方式，應當依賴於特定的環境而定。管理風格甚至於不排除所謂的“對待傻瓜蛋”的方式(KITA方式一Kick In The Ass，意為：死罷，蠢驢!)。赫茨伯格(Herzberg)採用了這一術語時指出，為了處理某一特殊類型的工人或工作環境，即使是對好人，有時，也不得不使用一種較為嚴厲的管理方式。
我們如何測量與人的個性類型有關的管理方式或工作方式呢?在20 世紀60 年代初，邁爾斯(Myers)和布里格斯(Briggs)夫婦倆提出一種在人力資源領域裏最常用的測試工具，即“邁爾斯-布里桔斯個性類型目錄”(MBTI)。
這種工具以卡爾伽格(Carl Jung)的“心理形象論”為基礎，根據四個方面的特徵，人們可對自己的個性進行自我檢驗)，從而形成16 種不同的組合，即16 種可能的個性類型：
(1)與環境相互影響的外向型，與內省的內向型相對應;
(2)概念化思考與內在真情實感相結合的直覺型，與根據外在變化環境而思考的感覺型相對應;
(3)強調個人評價的感情型與客觀務實的思考型相對應;
(4)無預定目標的理解型與有目標範圍做事的判斷型相對應。
系統管理時期(1980 年)
系統管理時期幾乎與主題為“全面質量管理”的時期相一致。“全面質量管理”的理論基石包括持續改進，制定長期目標，授與僱員權力，利用團隊精神等方法。
那些傑出的“全面質量管理”(IOM)的權威們，雖然在“怎樣完成工作”的方式上觀點有所不同，但他們都一致地認為：“第一次就做好”(Do it right the first time)，並且滿足甚至超過顧客的期望是必需的。“第一次就做好”同以顧客為中心是一致的，除了這一事實之外，糾正或消除缺陷所花的費用，同事先就避免缺陷所花的費用相比，前者比後者要大得多。全面質量管理權威菲利普克勞斯比(Philip Crosby)認為，糾正或消除缺陷所花的費用約佔總收入的四分之一。
“水平比較法”(benchmarking)是全面質量管理中廣泛使用的一個概念。它鼓勵管理者去觀察其他組織同行的做法，並從中學到改善自己組織績效的方法。人們也許會説，競爭者不可能同其競爭對手共享這些方法，然而在集團內或者不相關的行業卻是可能的。你向同行要求獲得信息，也應該為你的同行提供相類似的信息。這是規矩。
與全面質量管理相關的一個經常出現的現象是縮短生產週期。在生產過程中，通過減少失誤和返工時間，一批產品就能更快地生產出來，更早地投入市場。與此相同的是，要強調任務的價值或者效用，為了實現這一目的，據説摩托羅拉(Motorola)公司的一位質量專家就在他的語音信箱上留言道：“如果你所説的能夠增加你或我的價值，就請留言;如果不是，現在就請掛斷電話!”
日本製造業的巨大成功，在很大程度上應歸功於全面質量管理方面的`努力。“全面質量管理”是早年由美國人愛德華茲戴明(W. Edwords Deming)介紹到日本的。美國在這方面的表現相對不佳。我們知道，事實上，戴明在日本受到日本人如此的尊敬，以致於40 多年前日本科技聯盟(the Japanese Union of Scientists and Engineers)設立了以他的名字命名的、最有聲望的國家質量控制獎：戴明獎，以表示對他的尊重。此外，只有獲得戴明獎的人，才有資格入選此後30 年設立的日本質量控制獎(The Japan Quality Control Award)。戴明(1994 年去世譯者注)拒絕與沒能很好地學習他的方法的經理們合作。戴明的主要觀點是：
■趕走恐懼感
■擺脱數字式的目標(如定額)
■在職培訓
■淡化短期利潤
過了10 年左右，菲利普，克勞斯比(Philip Crosby)在質量控制中推廣“無缺陷”(Zero defects)方法。這種方法是把百分之百的無缺陷作為目標。克勞斯比認為：建立“可以接受”的缺陷水平，必然會導致自我滿足於這一水平的結果。如果員工知道在某一缺陷水平上是“可行”的話，他們就會把這一缺陷水平作為“標準”。當然，這個標準只是次優的。
關於克勞斯比有這樣一個故事：在出席他女兒的豪華婚禮時，即使只是一杯賀酒他也沒有喝。他解釋説：“無缺陷”。因為當時他正在節食，如果在一個特殊的場合就犯戒，會造成無缺陷上的小錯誤。 需要説明的是，無缺陷還涉及到一個跨文化的理念。迄今為止，它可以用作一種“推銷觀點”讓顧客接受。在某些文化中，無缺陷是異化的概念，與人們認為人的身上存在着缺點的信仰不同。所以，具有諷刺意味的是，無缺陷方針使組織在更好地滿足顧客要求的同時，與顧客的交流卻不像預期的那樣成功。與戴明同時代的約瑟夫朱蘭(Joseph Juran)把“顧客”這一概念擴展到企業實體內部，例如相互協作的工作之間。在生產線上，當工人A傳遞給工人B 一件未完工的產品時，工人B 就成為工人A 的“顧客”。實際上，組織內任何一個接受幫助和服務的人，都可以把別人看成是“顧客”。朱蘭強調了解決問題小組和“頭腦風暴”小組的作用和價值。與戴明不同的是，朱蘭認為，恐懼能產生積極的激勵效果。在1981 年，威廉奧奇(William Ouchi)提出了Z 理論的概念，它融合了美國和日本的管理風格(這也許是前面所述的X 理論和Y 理論的混和物)。他所提出的Z 理論，包括各層次的管理人員和所有工人進行質量控制活動，理解組織目標，減少分工和利潤分配方面的內容。
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