“行動學習已經成為當今世界發展最快的管理工具。”正如國際行動學習協會(WIAL)主席邁克爾.馬奎特(Michael Marquardt)所言，在20多年前，僅有少數的組織能使用行動學習法，而如今，在亞洲、歐洲、美洲，行動學習的應用正呈現出指數級增長的態勢，“有60%以上的組織正在用行動學習做領導力 開發”。在中國，行動學習才剛剛起步。那些打算或正在使用行動學習的企業，需要弄清七個問題。
問題1：何時、何境最適合應用行動學習?
問題2：行動學習教練的職責是什麼?它與Facilitator有何不同?
問題3：如何獲得高層對行動學習的支持?
問題4：如何戰略分析行動學習主題，並與業務需求相匹配?
問題5：如何設計和組織行動學習項目 ?
問題6：如何保證行動學習項目落地?
問題7：如何評估行動學習的有效性，並向高層呈現
問題1：何時、何境最適合應用行動學習?
對於企業導入行動學習的時機問題，鄭勝輝先生建議，一般而言，以下幾種情境很適合引進和推動行動學習項目：
- 已經實施過很多培訓，但是沒有看見明顯的能力提升變化
- 不滿足於只是提升經理人的能力，更想為企業的績效做出貢獻
- 作為高潛質人才的培育及發展的一種形式和考驗
- 作為解決企業重要而緊急問題的一種手段
問題2：行動學習教練的職責是什麼?它與Facilitator有何不同?
行動學習教練的角色是管理團隊的學習與合作，不參與內容的直接討論，只提問，並由此觸發團隊成員的深度思考和團隊合作能力的提高。所以，行動學習教練不是Facilitator，更不是顧問，否則，組員都只聽別人的指導建議，失去自己的思想與創新，團隊學習將會停止。通常，好的教練是有豐富的人生閲歷和經營公司經驗的人，他們能在對的時機，辨識出團隊成員的合作問題，或是項目議題的討論質量問題。教練的介入就是要引發他們關注各自沒有注意到的問題，並使組員自己找到解決問題的.資源和方法。總體來説，教練的價值體現在四個方面：
- 提問誘發思考
- 促進團隊學習
- 協助團隊合作
- 促進知行合一
需要注意的是，字2013年起，國際行動學習協會(WIAL)已經不允許組織使用“催化師”或“促動師”這種名稱來取代“行動學習教練”的職稱，意在澄清大家對於行動學習教練和Facilitator的差別。
問題3：如何獲得高層對行動學習的支持?
組織還可以將行動學習定位為高潛質人才發展計劃，高層管理者作為內部教練，協助項目小組突破某些重要關卡。在項目啟動前，還可以讓所有人簽訂項目合作約定，特別是行動學習的參與者與其直屬上級、問題提出者與小組成員之間的正式約定。
問題4：如何戰略分解行動學習主題，並與業務需求相匹配?
關於戰略與行動學習課題的具體對接方式，高層管理者定義問題、學習者定義題目，是兩種主要的匹配方法。
一方面，高管在定義問題時，可以這樣來操作：
- 召開公司級戰略發展研討會，制定出未來的發展戰略
- 依照發展出來的戰略，界定急需解決的問題或探索的機會
- 每位高管認領一個關鍵議題(現有問題或未來機會)，並作為行動學習的問題提出者
- 召開一次行動學習會議，並向團隊組員解釋需要他們解決的問題或探索的機會，同時接受項目成員的提問，回答相關信息
另一方面，學習者在定義題目時，則可以：
- 召開戰略制定研討會，學習有效的規劃工具，讓團隊成員一起探討並製作戰略地圖
- 將戰略地圖上的要點轉變成KPI
- 將現實狀況的表現與理想KPI進行對比，找出優先級要點，列為需要改善的問題點
- 將高優先級問題作為行動學習的選題，向高層領導彙報，並獲得他們的認可
問題5：如何設計和組織行動學習項目?
設計行動學習項目時，需要先考慮項目的定位。一般地，它主要分為兩大類：戰略落地型、能力發展型。戰略落地型的行動學習，要考慮公司戰略的規劃、組織執行能力、行動學習參與者的能力。而能力發展型，比較接近於一般的人員能力提升規劃，唯一不同的是，增加了行動學習環節，以團隊形式解決企業的問題，而不是以個人學習後的工作應用。
在項目組合字過程中，參與行動學習的相關對象，一般包括：
- 問題提出者
- 項目成員
- 行動學習教練
- 人力資源/組織發展部門
- 參與成員的上級主管
基於上述五種對象，行動學習項目的運作流程通常如下：
1.提出行動學習的需要。可以是問題提出者或公司領導人直接提出，或是由人力資源或組織發展部門提出採取行動學習的建議。
2.邀請行動學習教練參與討論。人力資源或組織發展部門邀請外部行動學習教練(在沒有合格的內部教練前提下)分享成功案例的相關做法，並協助設計相關項目細節。
3.召開行動學習項目討論會議。由人力資源/組織發展部門召開項目討論會，邀請公司領導人和外部行動學習教練就相關細節進行磋商，修改成為最合適公司現況的版本。
4.簽訂外部合作協議。確認時間、所需教練，以及培訓和行動學習的安排。
5.確認參與者職責。人力資源/組織發展部門和相關管部門的主管共同商討參與對象，並與部門主管確認其支持的職責。
6.確認選題。由人力資源/組織發展部門與公司領導人/事業部領導人確認選題，或通過召開研討會確認選題。必要時，可以徵詢外部行動學習教練的意見。教練要事先與公司確認行動學習的所有選題。
7.召開項目啟動會議。由人力資源/組織發展部門將上述五種對象召集在一起，進行正式的啟動會議，並讓項目成員進行彼此交流、認識，溝通項目目標和時間表。成員的直接主管如果時間不允許，可以不參加啟動會議。
8.開始行動學習。在教練的協助下進行行動學習，同步做好三件事：問題解決、個人領導力提升、團隊的合作發展。參與者的直屬主管需要定期關心參與者的表現，並給予必要支持。
9.執行評估。由人力資源或組織發展部門召開期中評估、期末評估，邀請所有人蔘與評估會議。時間短於3個月的行動學習項目，可以沒有期中評估。
其中，在學員分組時，還需要注意不同的分組方法。比如，依據項目課題的特性來選擇參與者(通常是跨部門成員)，主要考慮項目改善所需要的不同專業能力;依照職能來選擇參與者(通常以單一部門為主)，主要考慮專業能力和工作相關性;依據目的來選擇參與者(通常是相關部門的高潛質人才)，主要考慮人才發展，以探索不熟悉的領域作為發展人才的挑戰。
問題6：如何保證行動學習項目落地?
行動學習項目結束後的效果，主要展現在個人領導力的持續發展和團隊合作能力的提升上，落腳於學習者本人的持續實踐行為上，所以，持續跟進，需要靠學員自己及其直屬主管繼續落實IDP計劃和主管的協助行動。
問題7：如何評估行動學習的有效性，並向高層呈現?
行動學習的有效性主要體現在：
項目KPI改善成果。在項目開始之初，就早已設定好項目目標KPI，所以，項目結束時，可以以KPI的達成率或重要里程碑的完成，作為主要考核依據。領導發展的有效性。以項目開始前設定的個人IDP優先發展項，作為評估依據，做行動學習之前和之後的比較，可以看出主要的變化。評估的方式可以是能力測評的相關工具，但是，測評工具必須保持一致性。團隊合作。在行動學習過程中，每次小組都會有團隊合作的記錄，可以呈現相關的團隊自我評估數據和行為改善變化的團隊記錄。組織變革。行動學習的題目或相關的改善解決方法，如果剛好與公司組織變革的話題高度相關，可以評估該變革的執行力和對於組織績效的影響程度。
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