人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發和教育培訓診斷；保護勞動力診斷；工資管理診斷和人際關係診斷等。其診斷要點如下：
一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷
在生產力的組織管理中，人是居於主導地位的。因此，重視人的作用，加強人事管理，大力開發人才是企業提高勞動生產率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是：
（1）對問題的認識是否敏感、正確、靈活？必須從瞭解企業內部發生事情的能力和了解企業外部產生事情的能力這兩方面來考慮。所謂瞭解企業內部發生事情的能力是指經營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高温、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響。所謂瞭解企業外部發生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環境變化是否敏感，對法律的變化、產業界的動向、技術動向這些間接的環境變化是否敏感。
（2）對哪些方面的信息關心？其範圍有多大？必須分為企業目前所關心的領域和企業將來要關心的領域並進行調查。另外，有必要將企業目前關心的領域分為長期關心領域和短期關心領域兩類。
（3）企業掌握的現實情況和客觀實際情況之間有無差異？如有差異，應予指出
（4）是否謀求加快事務處理的速度？
（5）是否適當地使用了機器、儀器來處理事務工作？
（6）單據、轉賬、報表種類是否齊全？
（7）文件整理工作是否順利？
（8）是否經常研究事務工作手續？
（9）更正錯誤工作情況是否多？
（10）是否作了適當的檢查？
（11）有無消除違法行為的安排？
（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化？
（13）是否對工作的繁簡作了調整？
（14）必要的資料、機器、儀器是否齊全？
（15）環境是否良好？
（16）有無提案制度？如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業提出的問題提建議。
（17）對於採納的建議是否發給獎金？如有，應調查獎金數目是否有助於促進其積極性。
（18）一年提出多少項建議？被採納多少項？此外，還應計算出採用的建議所佔的比例。
（19）是否向建議者説明了不採納其建議的理由。
（20）有無職員入股制度？如有，應調查職員持有股票總數相當於總資本的百分比。
（21）對職員取得股份是否有限制。
二、人力資源考核診斷
人力資源考核是企業對從業人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發的科學管理依據。考核的目的，主要是為了教育和培訓，促進從業人員素質的提高。人力資源考核診斷是企業人力資源勞動管理診斷的主要內容之一。其診斷要點是：
（1）人力資源記錄是否完整；
（2）是否有成文的人力資源考核規程；
（3）人力資源考核的方法是否適當；
（4）對評定人員是否進行了教育；
（5）人力資源考核的間隔時間是否適當。
三、能力開發和教育訓練診斷
能力開發和教育訓練是現代企業經營的戰略任務，企業人員能力不足是我國中小企業普遍存在的問題。為了不斷提高企業的素質和增強競爭能力，企業經營者越來越重視對企業人員的能力開發和教育培訓工作，能力開發和教育訓練診斷成為企業人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是：
（1）能力開發是否在職務分析的基礎上進行的；
（2）有無教育訓練計劃，實施情況如何；
（3）教育訓練是否與能力開發和工作調動有機結合；
（4）教育訓練與人員晉升是否做到有機結合；
（5）教育訓練的方法、設施和時期是否合適；
（6）培育部屬態度診斷説明。説明如下：
①應本着堅定的態度培育部屬。光是有態度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。態度若含糊，或有上司指示才行動的態度，只會使培育虛有其表、空洞化。
②本着使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應自我鞭策。此外，應讓部屬瞭解管理者熱心而且認真的態度，這樣比較容易推行教育。
③有信心啟發部屬的意願。應多費心於策動部屬。此外還可以藉以檢查部屬所不懂的教導內容，或學不會、不執行，態度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關意願的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意願。
④認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導致空洞化，是因為態度不夠積極。不可只是敷衍，應學習並設法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現象產生，持之以恆是非常重要的。培育訓練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什麼成果的。所以應該具備使命感積極地去教育，並有高昂的、持之以恆的決心。
⑤培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。
四、工資診斷
工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。其診斷要點分析如下：
（一）工資總額診斷
它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據企業支付能力，判斷工資總額規定得是否適當。工資總額診斷，就是根據企業財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是：
（1）工資總額是如何確定的，是參照同行業平均水平決定的，還是根據本企業平均水平決定的？
（2）決定工資總額時是否與工會協商，是否考慮了廣大從業人員的意見？
（3）是否考慮了工資費用的支付能力？
（二）工資體系診斷
工資體系是構成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是：
（1）現行工資的作用如何，與企業的經營方針是否一致，是否有利於生產效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利於錄用新人和保持現有人員的穩定，是否有利於調動從業人員的積極性；
（2）企業經營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的願望；
（3）現行工資體系存在哪些問題，從業人員對現行工資體系有哪些不滿和意見。
（三）基本工資診斷
進行基本工資診斷的要點是：
（1）基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中佔的比重如何；
（2）工作業績在基本工資中是如何體現的；
（3）受診企業有哪些津貼，與基本工資的關係如何；
（4）基本工資的構成方法與企業性質是否相符合；
（5）晉升、提薪的基準是否明確；
（6）各種工資成分的比率是否恰當。
（四）獎金診斷
發放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調節。與發放獎金的目的相對應，發獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是：
（1）受診企業的獎金與企業經營方針、人事方針的關係如何；
（2）發放獎金的`目的和發放獎金的方法與企業性質和特點是否相符；
（3）獎金的固定部分與隨企業盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當；
（4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。
企業的素質，能直接影響其管理行為，影響企業的發展成敗問題。素質的因素中，天生的很少。説“某某天生”就是經商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利於經商的特質，但要想在商戰中成功，必然存在一個積累和學習的過程，而這個過程中需要企業不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經商素質和領悟力。
企業人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴格要求自己，敢作敢為。可以肯定地説，付之實施自我診斷，其行為本身就表現了企業的一種境界，敢於直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。
企業人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。不要害怕承認自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地方。
五、人際關係診斷
人際關係診斷包括對受診企業的提案制度、情報交流制度、人力資源諮詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是：
（一）是否有明確的工作目標
（1）企業的全體成員是否都瞭解其工作目標；
（2）是否定期地進行從業人員意見調查；
（3）從業人員完成工作目標的熱情如何；
（4）從業人員在制定目標時是否充分發表了自己的意見；
（5）工作目標確定後，能否根據情況的變化及時進行調整；
（6）對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。
（二）情報交流的狀況如何
（1）受診企業採用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯；
（2）妨礙情報交流的原因有哪些；
（3）各職能部門之間的工作是否協調，有無扯皮和拖拉現象；
（4）上下級之間、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情況；
（5）現行組織機構能否適應情報交流的要求。
（三）人力資源諮詢制度的執行情況如何
（1）人事諮詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；
（2）從業人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；
（3）有無人力資源諮詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。
六、計劃功能診斷
一個公司除了要編制長遠計劃，還要經常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：
（1）一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經營”，又同時能應付意外事件的發生。
（2）在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認為，計劃工作是經營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執行負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來？
（3）良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。鑑於在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何着手去解決這個問題？
（4）請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？
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