人力資源諮詢的年末總結

距離農曆的年底還有一個多月，就針對之前的部分工作做個回顧和總結。

印象比較深的還是最近的這個項目，跟客户的HR做溝通，他當時説的主要觀點是結合企業發展現狀和老闆的意圖，來進行人力資源方面的管理，做決策、定規範、嚴格執行等等。後來又看到一篇文章，是《中國人力資源開發》2013/20期中的《人力資源管理的三個“不等式”》：(1)人力資源管理≠人力資源經營;(2)小企業的人力資源管理模式≠大企業的人力資源管理模式;(3)人才競爭力≠人才系統的競爭力。

第一，人力資源管理≠人力資源經營。隨手翻開一本人力資源管理的教科書，基本都是圍繞着人力規劃、招聘配置、培訓開發、績效管理、薪酬福利、勞動關係這幾個模塊展開的，着重體現的是這六個模塊各自在企業中的操作程序、操作方法等技術技巧，而少有結合企業戰略模式、競爭環境、發展階段、績效文化生態等現實問題，進而指導如何在企業中展開HR實踐的內容。脱離企業發展的時空情境，只關注純操作層面的技術指導，讓HR淪為帶着HR帽子的勤雜工，脱離了企業的本質需要，人力資源管理就弱化了驅動企業發展的能力。

也報名參加了助理人力資源管理師的考試，讓人擔憂的是，認證考試強化了純技術導向，把HR作為了一門專業技術，只需要類似會計師資格證的上崗門檻即刻，忽略了對企業整體的經營環境的把握。

第二，小企業的人力資源管理模式≠大企業的人力資源管理模式。小企業野蠻生長、見招拆招，大企業往往穩紮穩打，步步為營。兩者差別就像游擊隊和正規軍，打法完全不一樣。大企業的人力資源管理模式是縱向的業務分工，大規模量產階段就需要標準化、模塊化的運作機制，這樣才能保證質量，才能縮短人才培養週期、快速複製人才，還能防止人才流失導致的組織失密風險。而且HR的工作可控性也高，每個崗位都是按部就班專業化運行。

但是小企業不是這樣，HR管理職能還沒有走到“分”的階段。人力資源的職能必須合在一起發力，有一個統一的用人理念、人才價值主張，必須重視模塊間的橫向貫通協作，同時，還要注意不能讓人力資源管理在戰略層面、經營層面被架空，人力資源管理必須兼顧組織戰略與經營的銜接、經營與運營的銜接、運營與人力配置的銜接。

小企業的HR天生就是HR-BP，大企業的HR在談HR-BP，其實就是“合久必分，分久必合”的道理而已，本質在於，人力資源管理是一個衍生的職能，是企業實現其企業目標的過程中，業務部門需要對人員進行全方面的規劃管理，於是衍生出來的一種職能，後來發展為獨立的人力資源管理，不能忘本，人力資源管理歸根結底是為企業實現目標來服務，正本清源，才能真正做好這個工作。

第三，人才競爭力≠人才系統的競爭力。常常聽到一些老闆説，讓你做業務，你必須做出績效，就是績效取向，如果沒有績效，那麼你也不好意思呆在這裏。起初認為這句話還是很實在的，慢慢想想，其實大有問題。企業作為一個團體組織，有能力特別突出的人帶領突破，短期也許可以，整體的長期繁榮還是要靠系統。中國產業結構調整也提了很長時間了，各行各業集中度都在提高，整合形成合力，小企業空間被壓榨，在這樣的情況下，競爭更多體現為一個體系與一個體系的競爭，而不是一個人和另外一個人的競爭。一味強調個人的能力來給企業帶來業績，往往只能是雙方失望，沒有結果而告終。企業的HR可以成為兩類專業人士，一是組織發展的設計專家，而是人才經營的分析專家。從本質上來看，諮詢與HR實務也沒有分別，只是工作中各類時間佔比有所不同。

沒有一線接觸過企業HR的各項活動，這個確是我的短板，也一直在思考，如何能夠讓HR發揮出應有的功能，助推企業的'發展，從這個角度，諮詢能做的事情和在合作中所處的地位，會比HR更方便一些，話語權更多一些。在諮詢的過程中應該多去接地氣，其實投入到企業經營當中，感受公司的發展階段、企業文化和經營氛圍，親身感受在這樣的環境情況下，企業對HR的需求是什麼，把這個作為一個諮詢項目的前提，才能夠做出企業真正需要的東西，才能真正幫助到客户。

紙上談兵終是沒有壓力，沒有困難，而且可以説的很漂亮。核心的競爭力在於如何能夠讓你的方案落地，在紛繁複雜的企業內部，讓你的方案得以順利執行，得到各方的接納，在執行的基礎、可行性上都要做非常細緻的考慮，水平高低往往就在於你對細節的把握。

總是覺得能力的提升太慢，人的發展脱離不了他所處的環境，中國企業的發展階段，學術水平和企業實踐的差距等等都是需要實踐去摸清楚，探索一條能提升實踐效果的路子，説到這裏，還要感謝這個平台，希望能夠在這裏和全國的HR一起探討，一起提升。