2009的年終獎，你會空手而歸嗎?
在中國移動上海分公司工作的張涼(化名)，在2009年歲末，毫無懸念拿到了工作以來的第二個年終獎。看着那份相當於自己一個季度工資的獎金，張涼覺得“沒有驚喜”，因為相較去年，數目“相差無幾”。
與這家早早分配好了獎金額度的大型集團不同，更多的公司還在小心翼翼地推敲着發放年終獎的標準。戲劇性地先抑後揚的業績數據，就讓不少地產公司的老總們很是為難。
鑑於2008年底爆發的似乎深不見底的經濟危機，大多數地產公司都制定了相對保守和悲觀的業績目標。2009年下半年蜂擁而上的購房需求讓地產商大跌眼鏡，在驚喜的過後，算盤一打，他們發現：按照年初的業績目標，2009年，他們需要發放一筆鉅額年終獎。
發，還是不發，這是個問題。
“不患寡而患不均”
今年員工對年終獎的關注，不在於是否會發年終獎，而是 “變成了‘不患寡而患不均’”，焦健所謂的“不均”，更多指的是是否公平恰當，“而如何體現‘均’，需要技巧”。
年終獎通常分為兩部分：年底雙薪和業績獎金。北京太和睿信企業管理顧問有限公司(簡稱：太和顧問)的資深顧問焦健表示，“年底雙薪一般不受市場和經營業績的影響，除非企業的確面臨了很大問題。業績獎金是與公司業績直接掛鈎的，主要根據公司的經營情況而定，會存在逆勢上漲或者逆勢下滑的情況。”
但是，2009年宏觀經濟出人意料的跌宕起伏，讓許多公司號不準2010年的經濟脈勢，“在這種大環境下部分經營不錯的企業，可能會把年終獎金多預留一部分，以備後面過冬使用”。在焦健看來，為了增強企業的抗風險能力，年終獎的發放不必一次完成，而是可以靈活處理。
2008年年底，正逢金融危機爆發，不少企業紛紛削減開支，年終獎的“縮水”沒有懸念。但“今年的情況則複雜得多”。在太和顧問的調研中，今年員工對年終獎的關注，不在於公是否會發年終獎，而是 “變成了‘不患寡而患不均’”，焦健所謂的“不均”，更多指的是是否公平恰當，“而如何體現‘均’，需要技巧”。
對此，北大方正集團有限公司(簡稱：方正)與上海華誼(集團)公司(簡稱：華誼)兩家大型國企集團的選擇是做崗位評估，力圖更嚴謹地量化每個職位的工作量與重要程度，來體現薪酬分配的公平合理。
具體説來，“公司從四個方面對每個職位進行打分，包括影響力，溝通的需求，創新的要求以及專業知識要求等。這樣一來職位的分量就出來了，職位多重就稱出來了。”方正副總裁兼首席人才官謝克海如此表示。
而浙江的家電民企老闆電器，在30年的發展中形成了獨特的年終獎“協商機制”。這家公司的年終獎需要經過很多管理層的研究討論，最後由大家協商決定，其中一項重要的原則便是“各部門的平衡”。公司人力資源副總裁任富佳向記者表示，“比如研發部中某些員工的年收入增長了30%，那麼作為營銷部中同級別的員工，也不可能升得太少，這其實是內部形成一致意見的過程。”
即便如此，“均”的度依然很難把握。任富佳説道，“我們每年都非常困惑，因為並沒有科學的根據去判斷單個員工究竟該拿多少獎金。但我們已有30年的歷史，大家已經形成一種(協商機制的)文化氛圍。一旦破壞這種體系，就可能會打破這種平衡關係”。
麥考林公司的CFO張磅有相同的感受，他坦言，“絕對的公平是不存在的，公司能做的，就是儘量減少評估考核的主觀因素，用客觀數據説話。”
那麼，如何通過工具的設計，儘量減少評估考核中的主觀因素，以期公司內部可以“黃髮垂髫並怡然自得”?
如何設計年終獎
有的公司根據年初設定目標的完成情況來兑現，有的則沿用三十年不變的老原則。不過，不管怎樣設計薪酬，管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的否則，再多的物質獎勵只會適得其反。
以方正集團為例，方正員工可以拿多少年終獎，完全根據年初設定目標的完成情況來兑現。謝克海稱，每個下屬企業的老總會在年初簽訂目標責任書，責任書上則規定了一年的KPI(關鍵績效指標)，“有的企業側重利潤，有的聚焦市場份額，有的以創新為導向，還有的關注應收應付，新產品佔銷售比重等等”，HR年末再和戰略部、財務部一起去考核。
據介紹，方正員工的收入分為A(固定工資)、B(年目標業績獎金)、C(超額利潤獎金)和D(特別獎金)。
其中，A在平時就發放給員工，剩下的B則根據年底考核的成績發放，C則是超額完成目標責任書中利潤目標後的獎金。
謝克海表示，“對方正的.員工來説，年初確定年目標收入，其中目標年終獎的權重高的可佔年目標收入的50%，而年底計算實得年終獎金時，因要考慮個人業績實現係數與團隊業績實現係數，僅B部分個人年終實得獎金可能就差別巨大，同一級別相差五六倍是常見的。而綜合考慮C和D的部分差距就更大了。”
為確保所有員工真正關注本業務單元、本部門及本企業目標實現情況，方正使用了“個人業績實現係數×團隊業績實現係數=年度個人獎金係數”的模式。謝克海認為這種做法也從根本上解決了很多企業平時提倡團隊精神，而到計算報酬時只談個人、不談團隊的做法。
在方正的這位首席人才官看來，這種模式真正體現了“資源向優秀人員傾斜”的激勵原則。當然，“巨大差異”表達的信息不僅是年終獎金、更包含着巨大的認可。其一直強調“認可”兩個字的價值，因為“認可”的激勵作用通常遠大於年終獎金，當然認可的方式有很多，“例如鼓勵性談話、業績反饋、納入後備人才庫、輪崗、項目參與、有計劃的安排培訓等。”
無獨有偶，華誼集團今年也將績效目標作了進一步細化。原先，集團對二級公司的考核僅限一個總的銷售數字，如今，集團開始將任務細化分配到二級公司和總部各部門，由大家“簽字畫押”，通過明晰權責來更有針對性地激勵員工。
“危機之後，我們要保證核心人員不受影響，不僅不受影響，薪酬還要完全市場化，”華誼集團總裁劉訓峯稱，“譬如一些技術專家，他們的獎金非但不能降，反而還要增加。否則，其他企業隨時都會把他們挖走。”
劉訓峯表示，“高級管理人員的工資只有市場水平的一半，一般性崗位員工的工資卻遠遠高於市場平均水平。”這種體系造成的直接後果就是“高水準人才流不進來，基層員工流不出去”，眼下，華誼正從總部着手，逐步推進薪酬改革。
需要指出的是，不管怎樣設計薪酬，管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的否則，再多的物質獎勵只會適得其反。眼下，不少HR不惜增加人力物力，追求與眾不同的激勵策略與不斷翻新的獎金計劃，但如果員工認為不公平而帶着消極情緒投入工作，薪酬激勵的作用也就蕩然無存。
對此，美世公司的諮詢總監趙素娟建議，“薪酬資源傾斜時，HR必須認識到傾斜不是單方面的，而是公司對員工的能力和業績的認可和期望。換言之，這個員工需要付出更多精力，作出更多貢獻，這樣才能創造出內部公平性的氛圍，也不會挫傷其他員工的工作熱情。不少HR是隻知其然，不知其所以然。”
怎樣備好“無米之炊”
不發或少發年終獎，也許將影響着員工的士氣。HR主管們要想方設法地做好“無米之炊”，換言之，他們需要在物質獎勵之外開發出更多軟性的管理手段，在控制財務成本的基礎上更好地激發員工的敬業度和忠誠度。
根據美世諮詢的調研，50%以上的公司表示會發2009年的年終獎，有4%的公司表示不發。
雖然只有五成企業明確表示會發放年終獎，但一些帶有“回暖”標籤的行業，核心員工也許能獲得比往年更多的獎勵。
焦健表示，地產和金融這兩個受宏觀經濟影響較大的行業，上半年的薪酬大幅回落。但由於行業表現在下半年逐漸轉好，因此這兩個行業的公司，將考慮以多發年終獎的方式，來對核心人才進行激勵。
不知道員工對這種“補償”的做法是否領情，但根據調查，年終獎的數額發放得當，倒是挽留那些有跳槽心思的員工的“感情牌”。
不過，在劉訓峯看來，年終獎不過是留住核心人才的其中一種手段，吸引人才的關鍵還在於企業的管理企業首先要有一個明確的戰略願景，業務也要相應梳理清晰，這樣才能使員工認同公司的前景。
在清晰的願景之上，管理者就需要將人才激勵與戰略目標緊密地匹配起來，通過薪酬體系來推動公司的戰略主張。
經濟完全復甦尚需時日，各行業回暖的速度也參差不齊。眼下，仍有不少公司在危機的邊緣掙扎。對HR們來説，在停發或少發年終獎之後，讓員工積極地投入工作似乎成了一項艱鉅的任務。這時，HR主管就要想方設法備好“無米之炊”，換言之，他們需要在物質獎勵之外開發出更多軟性的管理手段，在控制財務成本的基礎上更好地激發員工的敬業度和忠誠度。
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