公司每月離職率圖表

從網絡提供的資源瞭解到，近幾年的中國本土企業人員平均流失率為17.9%，對於理想的流失率，大部分企業選擇5%-15%，而沒有企業選擇5%以下和15%以上的流失率。這表明流失過高固然給企業帶來嚴重的經濟損失，但是流失率偏低也並非好事。

公司每月離職率圖表

一、 概述

1. 員工流失率的概念

員工流失率：一定時期內(如2011年1月-4月份)離開公司的員工人數÷同一時期平均的員工人數×100%

2. 員工離職的利弊

1) 員工離職的利：員工離職是每個公司都會面臨的問題，保持一定的流動是有益的，比如可以減少宂員，激發公司內部適當的競爭，增加工作效率，為其他員工留出更多的發展空間，並且還能引入新鮮血液，增強企業活力。

2) 員工離職的弊：員工離職率一旦超過一定的限度，特別是企業主動離職情況增加時，則會對企業帶來不利影響。技能熟練的員工短期內大量離職，不僅會對公司目前工作開展造成損失，同時也可能影響到整個公司的工作氣氛，產生諸多消極影響。

3. 有關員工流失率數據

從網絡提供的資源瞭解到，近幾年的中國本土企業人員平均流失率為17.9%，對於理想的流失率，大部分企業選擇5%-15%，而沒有企業選擇5%以下和15%以上的流失率。這表明流失過高固然給企業帶來嚴重的經濟損失，但是流失率偏低也並非好事。

二、 有關員工離職信息分析

主要從離職員工流失率結構、試用期員工流失結構、婚況結構、區域結構、來源結構、服務年限與年齡、離職原因等幾個方面進行分析。

1. 員工流失率結構分析

根據公司自2011年1月至4月期間公司員工的離職情況統計顯示，公司員工離職人數為81人，其中員工主動離職(主動流失)的64人，因員工本人工作態度或工作能力未達到公司用人部門的認可或其他個人原因而由公司辭退(被動流失)的17人，主動流失與被動流失比例約為4:1

目前市場調查認可的主動流失與被動流失比例為5:1，因此目前公司主動流失與被動流失比例低於市場水平。

表1 各班組員工流失率統計表

部門/班組離職人數平均員工人數流失率

非生產性員工1814512.4%

設備科1195.3%

物料、運輸、庫管員5862.5%

衝剪班32412.5%

焊接一班43013.3%

品管部質檢員73122.6%

衝壓一班21513.3%

組件班82729.6%

機加班73321.2%

模具部73122.6%

衝壓二班93625%

鉗工班102934.5%

人員平均流失率8147617%

通過列表可以反映出：

物料、運輸、庫管崗位的員工流失率偏高，此類崗位的工作特點是工作繁瑣、多頭指揮、工作耗時長、需要協調溝通的單位和人員比較多。

鉗工班員工流失率位居第二，鉗工崗位的工作特點是勞動強度大、工作環境較差、技能單一。

組件班、衝壓二班、質檢員、模具部、機加班員工流失處於20-30%之間，也需要加強關注。

人員平均流失率略高於理想的流失率。

分析：依據物料、運輸、庫管崗位的工作特點，針對此類崗位，第一公司應細化工作職責，明確工作流程，使工作更加順暢、快捷;第二上級領導應加強對任職者的關心，幫助其協調各方工作關係，掃清工作阻礙，同時多給予精神鼓勵和關心。

依據鉗工崗位的工作特點，同時手工操作的工種目前整個人才市場上都是供不應求，因此，一方面公司應考慮是否有其它作業方式可代替手工作業(比如採用數控設備加工)，提高工作效率;另一方面提高手工作業員工待遇、改善工作強度和環境。

組件班、衝壓二班、質檢員、模具部、機加班離職員工中，相對年輕員工偏多，同時組件班和衝壓二班多因訂單不穩定導致員工收入不穩定的原因引起員工離職，因此一方面公司需在建立新的班組前期做好各方面資源的配置工作，新項目評估需準確，爭取減少因訂單不足導致員工離職的因素，另一方面需要制定臨時薪資政策，來應對因訂單不足引起員工收入減少的情況;質檢員離職員工中，後勤班質檢員所佔比重較大，主要因工作時間長和不適應環境導致員工離職，因此，一方面公司需考慮降低後勤班質檢員工作負荷，調整休息時間，另一方面招聘後勤班質檢人員時儘量招聘年齡偏大的南方員工;模具部離職員工均為年輕員工，多因工資偏低或不適應環境離職，因此一方面公司需考慮如何改善新老員工相處問題，另一方面考慮薪資激勵機制。

同時，針對目前人才市場80後、90後將成為用人市場的主角，如何管理和留用此類員工將會是公司面臨的一大挑戰。

2. 離職員工試用期流失結構分析

表2 試用期員工流失分析表

試用期離職員工人數試用期平均員工人數佔試用期員工流失比例佔離職總人數比例

224548.9%27.2%

從表2可以得出，試用期員工的離職率是比較高的，佔到了一半的比例，因此一方面各部門應加強對試用期員工的關注和關心，幫助其融入新的環境，減少陌生感;另一方面從留人開始階段加強崗位與應聘者匹配度的考察，降低員工因崗位與個人擅長、專業、愛好等不匹配而離職的原因。

3. 離職員工區域結構分析

根據公司自2011年1月至4月期間離職員工的區域分佈情況統計顯示，湖南8人、湖北5人，江蘇1人，江西2人，四川1人，貴州2人，河南10人，河北22人，山西6人，山東6人，北京10人，黑龍江3人，內蒙古3人，遼寧1人，甘肅1人，離職員工為81人，其中南方員工19人，流失率為23.5%，北方員工62人，流失率為76.5%

綜上所述，公司北方員工的流失率遠高於南方員工，北方員工流失人數是南方員工的3倍，因此，一方面從留人開始階段需要考慮區域問題，各單位按照比較合理的比例進行安排，儘量減少因風俗習慣、語言、為人處世方式等的不同而引起離職的情況，另一方面公司地處北方，如何用好北方員工，同時融合南北文化將是公司用人、留人面臨的一大挑戰。

4. 離職員工來源結構分析

根據公司自2011年1月至4月期間離職員工的入職來源情況統計顯示，離職員工為81人，其中通過內部介紹渠道加入公司的離職員工為21人，流失率為25.9%;通過網絡招聘加入公司的離職員工為34人，流失率為42%;通過其它渠道招聘加入公司的離職員工為26人，流失率為32.1%

綜上所述，通過內部介紹加入公司的員工流失率遠低於其它渠道招聘人員的流失率，因此公司應完善內部介紹招聘渠道的管理，發揮此招聘渠道更大的作用。

5. 離職員工在公司服務年限、年齡及婚況的分析

表3 離職員工服務年限統計表

服務年限<1年≥1年<3年≥3年

人數50247

結構比例61.7%29.6%8.6%

表4 員工離職年齡結構分析表

年齡(歲)<25≥25≤35>35

人數323514

結構比例39.5%43.2%17.3%

表5 員工離職婚況結構分析表

婚況未婚已婚

人數5031

結構比例61.7%38.3%

通過圖3反映出公司服務年限平均低於1年的員工離職率最大;隨着服務年限的延長，離職員工相對減少;服務期限大於3年的員工相對穩定。

通過圖4反映出離職員工相對集中在35歲以下，大於35歲的員工相對穩定。

通過圖5反映出離職員工未婚人員流失率是已婚人員流失率的2倍。

分析：

員工離職的高峯發生在兩個階段，第一階段發生在員工進入公司的初期。一個員工在進入新公司後一年左右的時間最容易出現波動，因為他在加入公司前對公司有一個期望或一個理想模式，進入公司以後可能會感到現實的公司與他的期望不一樣的，或者他對企業文化或工作不適應，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或內部突遇不順，員工會容易離職。

從圖3看出服務年限超過3年的離職率相對偏低，但仍然有離職人員，而這一部分員工經驗豐富、技能嫻熟，對於公司來講是資產。員工經過幾年的工作，積累了一定的工作經驗，對自身價值的提升意識增強，如果這個階段公司不能激發員工新的工作熱情，或者員工看不到職業發展機會，他們會容易離開，所以員工的第二個離職高峯期通常可能發生在服務年限4年左右。

小於25歲年齡階段的員工不確定性因素較多，無生活壓力、無職業目標、心裏承受能力較弱、對環境要求較高、吃苦精神欠缺，離職率相對偏高;25～35歲年齡階段與職業心理年齡相對應，是個職業心理波動較大的階段，此年齡階段職業生涯受經歷、經驗、期望值、機會、愛情或家庭等個人主觀因素的影響較大，具備相對不穩定的傾向，其離職概率相對高;35歲是職業心理年齡趨向穩定的臨界點，受婚姻、家庭、生活、事業穩定等因素影響，職業生涯的訴求相對穩定，其離職會相對減少。

已婚人員受婚姻、家庭、生活、事業穩定等因素影響，職業生涯的訴求也相對穩定，離職亦相對減少。

6. 離職原因分析

表6 離職原因分析表

離職主要原因人數結構比例説明

1、家庭原因1214.2%主要是個人生活，夫妻、子女、父母的照顧、回家翻蓋房屋、懷孕

2、對現崗位不滿意1822.2%主要指新員工無人進行崗位指導、工作安排的隨意性(指分配工作的公正公平)、溝通交流不暢(同事之間普通話交流困難、管理者對員工關注少、員工反映問題得不到及時回覆)、工作不飽滿、工作環境與希望相差大(加班較多，休息時間偏少;產品品種太多)

3、個人職業發展原因1923.5%主要指回家鄉發展、另謀出路(比如做生意)

4、公司辭退或裁員1316%主要指違反公司規章制度、公司主動裁員

5、身體原因22.5%生病、身體體質較弱不能適應公司工作強度

6、薪酬/福利不滿意89.9%主要指每個月實際拿到的工資數不滿意(特別是試用期內的)、生產定額不合理、同事之間工資差距太大

7、地域因素22.5%主要指公司所處地理位置偏、交通不便、離家偏遠造成個人生活不便

8、其他78.6%主要指死亡、個人感情、因親人離職

分析：員工離職是公司需關注的重要問題之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應(如正常工作的展開、在職員工心態的穩定、企業文化建設的影響、人事政策的調整等等)。影響離職的原因比較複雜，有時只是某一個關鍵因素就足以導致員工離職，而更多情況下則是多個因素的複合作用引致員工離職的最終結果。

1) 就“家庭原因”而言，離職員工中女性員工7名，男性員工5名，通過數據表明在一定程度上女性員工比男性員工更常因為家庭因素離職，尤其是未生育的女性，因此，公司招聘新員工時，應在不觸及求職者個人隱私的前提下對其家庭環境要有更多瞭解，儘量從人員選用的最開始階段控制此因素的影響;男性員工大都因老家翻蓋房屋或者父母年邁需照顧的因素離職，一方面在人員選用的最開始階段控制此因素的影響，另一方面我公司外地員工偏多，此類因素的影響在所難免。

2) 對員工個人來講到企業中來謀生所需是第一要務，那麼對薪酬福利的需求更是第一位的，通過圖6反映出“個人職業發展原因”、“對現崗位不滿意”引起的員工離職所佔比重偏大，而相反“薪酬/福利不滿意”的比重偏小，同時“個人職業發展因素”中隱含的更主要的因素也是對“現崗位的不滿意”，因此，第一公司需要建立完善的生產定額管理體系並加大監管力度，降低因定額不合理或新老員工薪資差距偏大引起的不公平現象;第二公司應考慮降低員工負荷，調整休息時間;第三加強對基層管理幹部的培養和培訓，讓員工感覺到被尊重、被重視、被關心。

上述離職原因僅僅是通過離職員工填寫離職原因及經離職面談得到簡單的瞭解，離職員工通常會避免説出離職的真正原因，因為員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，他們會認為是弊多於利，許多人會隨便找個理由，只求離職過程容易一些，因此，上述離職原因數據不一定正確，僅供借鑑。

三、 員工流失背後隱藏着企業管理過程中的問題

通過對公司員工離職的簡單分析，一定程度上也反映出公司在管理過程中的某些問題：

1. 從某種角度講，公司在招人的時候就可能埋下了這方面的隱患。目前生產作業員工的招聘以用人部門面試為主，一方面用人部門在實際招聘過程中對應聘人員的求職動機、期望值、擅長、愛好等方面的考察重視度不夠，另一方面人力資源部門對具體崗位的瞭解不夠，忽視了應聘者與崗位匹配度，為員工離職埋下隱患。

2. 公司對新員工的培養、培訓重視程度不夠。目前經常出現人力資源部的招聘不能滿足各部門人員需求，因此一旦新員工來了未經培訓就着急上崗，上崗後又未進行及時的指導和思想溝通，新員工不能瞭解到公司的文化和發展前景，遇到困難得不到及時指導和解決，再加上各級管理人員對新員工的高標準要求，同時又受到老員工一些消極思想的影響，最終導致新員工看不到前景，只看到了困難和公司的不足，使其失去對公司的信心而最終離職。

3. 生產定額管理不完善，新老員工薪資收入差距偏大導致員工不平衡心理。班組長安排工作時未能全面考慮員工收入相對平衡的問題，導致同崗員工收入差距近1-2倍，管理人員又未及時溝通，導致收入低的員工認為不公平;另外各班組定額都存在定額自訂立後再未修訂過的情況，尤其是定額單價偏低的產品對操作員工影響極大，反映上去後未得到及時解決;同時公司的產品特點是品種多、批量小，員工相對勞動強度大、無效工作時間偏多，因此在生產定額的制定上必須考慮此類因素。

4. 公司缺少對員工的激勵機制。員工乾的多與少、好與壞沒有區別，乾的多且好的員工沒有給予物質、情感、精神方面的激勵，乾的少且壞的也不一定得到懲罰。公司也未及時關注員工的成長和發展，及時的給予引導和關心，挖掘其潛能，爭取將合適的人放在合適的崗位上等。

5. 問題不一定是在留人的技巧上面。現在我們一般是在員工發生非正常性流動的時候，才找其談話識圖留人，工作相對被動。因此，我們應重視和多瞭解現有員工，瞭解員工的真正訴求、遇到了什麼困難等，同時主動解決，遠比員工提出後再處理更有效。

6. 如何管理80後、90後的員工。80後、90後員工的普遍缺點為吃苦精神相對欠缺、思維活躍、心理承受能力較差、對工作環境的要求較高，但其也有較突出的優點，接受新事物的能力強、可塑性強、熱情高，因此如何把握這類員工的思想動態並靈活管理是各級管理人員需要深思的問題。

7. 企業文化中的新問題。南北方員工、新老員工的和諧相處。

四、 如何正確處理員工離職，保持合理的員工流失

1. 先從選拔人才階段着手。

健全、合理、良好的招聘機制會培養出員工的忠誠。招聘過程中，應把招人和留人結合在一起，對其性格、價值觀、求職動機、期望值作充分的瞭解，排除只注重應聘者的知識和能力的行為。

同時在招聘過程中要注意面試技巧，慎承諾、重兑現。當公司出現緊缺崗位招聘時，對工作經歷、經驗較豐富或能力較突出的人員提出薪酬、職務或其他條件要求時，面試人員(指人力資源部和各部門富有面試職責的人員)未講清楚公司及工作的情況，在不能確保公司能否提供某些條件時而給予了較含糊的答覆，一定程度上被求職者牽制(求職者誤認為是一種承諾)。另外針對應聘者比較關注的薪酬、工作崗位的情況、工作環境、工作時間等情況應予以真實介紹直到應聘者明白為止，以免應聘者誤解或進入公司後有被欺騙的感覺。面試人員應熱情、有耐心的對待應聘者，不能因為應聘者提出公司暫不能提供的條件或者公司單方面比較看重的方面對方達不到(比如加班)而冷落應聘者，給應聘者留下不良印象。

2. 完善定額管理。

公司大部分崗位執行的是計件工資，與員工收入直接掛鈎，也是員工謀生所需，因此應建立完善的生產定額管理體系，設置專人負責，及時的跟蹤和發現定額不合理現象，及時進行調查並予以調整，讓定額管理呈動態管理和主動管理，而不是靜止狀態或者被動調整。

3. 提升管理人員的領導藝術和能力。

應聘者加入公司後接觸最多的就是所屬團隊的每一位成員，能夠給予工作指導和激勵的是上級領導，上級領導的行為不僅影響到部門工作的開展，而且直接影響到員工個人的意識和行為。如何培養員工對企業的忠誠度、激發員工工作積極性都是管理人員的重要職責，公司應在此方面加大培養和培訓投入，同時對管理人員進行優勝劣汰管理，專業人才不一定是優秀的管理者，使合適的人員擔任合適的職務，更有利於公司團隊建設。

4. 完善的溝通機制，構建良好的溝通平台，處理好工作中的人際關係。

建立橫向與縱向的溝通機制能最大限度地縮短領導與員工、員工與員工之間的距離，對員工起到激勵作用。主管領導通過與員工的溝通，強化員工的積極行為，激勵員工向組織目標靠近、關注企業發展前景。同時溝通有利於員工的情緒表達，為員工提供了一種釋放情感的渠道，往往員工僅因為將內心的消極情緒釋放出來了就馬上放棄了離職的想法。良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用，使其在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，員工彼此學習，互相提高，增進人際關係的交往。

5. 加強新員工培訓，完善新員工培訓機制。

人力資源部門應與用人部門共同協作，重視新員工的入職培訓，短時間內讓新員工快速進入角色、融入企業，從“局外人”轉變成為“企業人”。