規範化管理的企業績效考核通過大多數員工收入增加、大多數員工積極性增強，從而達到企業利潤增長的目的。筆者在很多文章中也講“三個提高（提高員工收入、提高員工積極性、提高企業利潤）”，“三增”是從願望出發講的，“三提高”是從達到目的角度講的，二者意思完全一致。從“三個提高”的角度出發，績效考核基準分就應該定在大多數員工都能夠達到的分位。
大多數員工能夠達到的分位不是討論的結果，而是模擬的結果；不是事後確定，而是事先確定。也就是説績效考核基準分的確定原則、確定方法、計算公式必須事先在績效管理制度中做出明確規定，模擬績效考核時間結束後，統計被考核對象的模擬績效考核得分，按照公式計算出結果就行了。
其實，績效考核基準分是績效管理體系建設的基本內容，而不是績效考核中發生的問題。筆者主導諮詢的企業在設計績效管理體系包括制訂績效考核方案時就已經確定了績效考核基準分的計算方法，而且“大多數員工”也準確定義為“90%的員工”或者“85%的員工”或者“95%的員工”。如何定義“大多數員工”因企業而異。筆者的觀點“大多數員工”應該在企業被考核員工總數的“85%-95%”之間，具體分位則需要根據企業薪酬戰略、行業特點、人員規模、員工結構確定。比如以穩定員工隊伍為主，則宜定在90%以上；如要淘汰人員的則宜定在90%以下，具體定義只能視企業具體情況而定。
績效考核基準分的計算依據只能是模擬績效考核的員工得分，一般企業模擬績效考核至少三個月，最多六個月。模擬時間較短則無法掌握企業員工的履職狀況，模擬時間過長（不與員工收入掛鈎）則容易降低員工信任感。模擬時間也必須事先在制度中明確規定。
績效考核基準分直接決定員工績效工資的高低，只能事先在制度中明確規定，而不應該在模擬結果出現之後討論。確定績效考核基準分準確地講應該是計算績效考核基準分。比如某企業績效管理制度中這樣規定：“本制度的出發點是以企業90%的被考核員工能夠獲得更多收入、企業績效不斷提升為目的，因此，事先假定各崗位員工績效考核得分為100分，則企業績效考核基準分為三個月模擬考核90%的員工能夠達到的分數。”則該企業績效考核基準分計算公式如下：
企業績效考核基準分=（模擬第一個月90%員工達到的分數+模擬第二個月90%員工達到的分數+模擬第三個月90%員工達到的.分數）/3
為什麼不讓大多數員工的得分低於基準分呢？——這是筆者在諮詢實踐中常常被問到的話題。績效考核得分低於基準分就意味着績效工資減少，就意味着員工收入降低。試想：如果一個以降低員工收入為目的的績效考核會給企業帶來怎樣的後果呢？
如果企業實行績效管理而致使大多數員工收入減少，再怎麼努力，都沒有收入上的增加，員工如何會保持持久的動力？員工沒有成就感，怎麼不導致工作效率降低？收入減少必然會引發家人不滿，是不是會導致員工離職增加？員工無心工作，更遑論績效改善？
筆者通過對中外企業實施績效管理失敗原因的分析中發現，錯誤的績效管理理念必然導致績效管理的失敗。凡以節省工資成本為目的的績效考核多數都是失敗的。不能調動企業大多數員工積極性的管理方式管理制度最終也必然是名存實亡。
當然，凡事皆有例外，如果你的企業員工收入高居行業榜首，用減法的方式去考核也不無不可。
讓大多數員工通過績效考核增加收入，從而調動大多數員工的工作積極性，讓大多數員工保持持續的動力，才能使企業始終充滿旺盛的活力。
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