就面試而言，在經過學習和實踐後，就可以熟練掌握現場，與應聘者做到感覺不錯的溝通，也能得心應手的問問題。多數人力資源感覺面試不會有太大問題。但面試合格的人員，在試用一段時間下來，情況有了變化原先很看好的人員卻漸漸褪“色”，直到“真相”外露，從一個很有“修養”的人突然變成一個沒“素質”的人，連點頭認可的面試官都不敢相信是同一個人，“是不是有雙胞胎替換了?!”驚訝或是幽默，但最後我們不得不承認是自己看錯人了，只好忍痛割“愛” 終止試用。還有幾個“倖存者”總算有所沉澱，通過了試用，但再稍長一點的時間去看，又會因為各種理由説：不合適，能力不匹配。“面試不忘選才”，你會説這不需要筆者的提醒，可是真正能夠做到面試等於選才，佔的成分又是多少?
從理性角度來説一般企業都會先前制定面試評價的標準，計劃採用面試、筆試、測評多組合評價獲取和多層多部門篩選面試，應該是全面了吧。但問題是，這只是第一步的理性，在執行中如果做不到理性，那一切都是“一廂情願”。試問，我們在面試中到底是你去靠標準，還是標準來靠你?設計了各類功能性問題，別人給出的答案，哪個算是有效答案?多部門面試，是否確保就比一個人面試更加有效?這些面試過程中的感性狀態完全不知覺的顛覆了前期一切的理性。面試就是“霧裏看花以為花”,要看清而丟掉以為，就得要撥開雲霧。
那麼，筆者在企業運用教練技術時，感覺把教練技術的對話運用在面試選才方面，取得的效果還是不錯的。我們可以交流一下。
我想想看透別人，先要走出自己。面試官還是停留在個人主觀意識的面試，以己度人，這樣的面試説透了，其實已經演變成了“個人(企業)專場”。有時自我感覺良好或渲染過度，有時則將自己的觀念強加給應聘者，説的比問的多，即使問了也多半為傾向性問題，引導式問話。這樣我們的問題通常只停留在表面，無法深入解讀真實。甚至過了頭，採用強勢扭轉手法，以達到面試效果。筆者認為，面試應該是取而不應該是給，這恰是教練技術的精髓所在。也是教練技術運用到面試中來，可以解決的首要步驟走出自己不當的立場，讓應聘者有機會多説，多展現“本色”;企業教練強調的是既不是顧問的角色也不是培訓師，而是抽離角色去聆聽。什麼是顧問，就是比別人更懂些更強些;什麼是培訓師，就是要把自己的經驗教導與別人。我們真的可以發現有的面試現場，真好象是顧問諮詢或者在做培訓，很認真很熱鬧。其實，只有記住真正的角色(面試官)，走出自然的角色(個人經歷、公司的職務)，把握聆聽技巧，才能獲得你的角色所想要的答案。
面試也是一種考試，但是切不能為了考試而考試，因為多數的應聘者還是使然的在為了應試而應試。他們甚至已經學習了很多的應試技巧。想想，雙方都在玩“道高與魔高”的遊戲，這算是面試選人嗎?面試官呢，為了使面試有些懸念，去設計些懸念性問題和套用外企的'面試題，比如“水井蓋為什麼是圓的?”之類。也許這樣的問題可以得到自己一些想要的答案，但是大多數應聘者回答完之後變得警覺起來，恐有玄機，過於謹慎，失去了真我。(也或是有了經驗能對答如流，令面試官滿意。俗不知，我們選中的恰是那些“應試高手”)。通常，對於這種你知他不知的面試問題能不用則不用，做到真正的開放溝通。如果變成一種藏貓貓、猜心思式的溝通，那不是一種高效的面試，如果猜對了大家都幸運;如果猜錯了，還努力去表現，卻不是考官想要的，這會是一個什麼樣效率的面試呢?雖不能説對他們負責就是對自己負責，但是至少對自己負責也是對他們負責。通過教練的開放式問話，做到應聘者知道我們想要什麼樣的人，需要什麼樣的能力，只要你是你有的話你就儘管展示出來，而我們就是幫助確認與提醒。“你認為一名合格的銷售經理應具備什麼樣的能力?”“還有呢”“為什麼需要具備這些能力?”“你具備哪些的能力呢?”“你是基於什麼認為你有這樣的能力的?”，“如果有這樣一個項目，你會怎麼做?”“為什麼?”“是什麼讓你想到要這樣做的?”這些教練技術中強調的澄清、具體、明確、區分的問話，就是要當事人自己明白真實現狀，看到真實的答案。最後面試者即使“輸”也能心悦誠服。這樣一種“陽光面試”是值得提倡的，也是教練技術運用在面試中的第二個優勢。
在面試中，應聘者無論應試技巧的多與少高與低，包裝和演繹自己是再所難免，也是人之常情。要麼就是沒有基本的誠意了。那麼“祛除演繹，看清事實”就是面試官面試的主要任務了。切不能走進“光環效應”，因為應聘者的形象、言辭、行為、經歷等某方面的明顯突出，而忘記確認和推進。“你認為你的優勢是?”“還有呢?”“是什麼讓你覺得你很樂觀?”“還有呢?”“為什麼這樣，你(或他人)就説你很樂觀呢?”“你是基於什麼認為你很吃苦呢?”“舉個例子!”“還有呢?”“你這種吃苦和我們的工作有什麼必然聯繫呢?”這些問題都是運用教練技術問話。尤其值得關注的是有些應聘者連自己也不知道自己是否只是出於某方面的自信，而感覺都好。比如一位應聘者告訴你“有2年的管理經驗”我們需要澄清：“為什麼説你有 2年的管理經驗呢”“為什麼説那是一個成功的項目呢?”“為什麼是2年呢?”“那麼你2年來做了些什麼，你確認你做的這些是你那個項目成功的關鍵因素嗎?”“你獲得的經驗有哪些呢?説來聽聽”“這些經驗你是怎麼總結出來的呢?”。這樣可以驚醒那些錯將經歷當經驗的應聘者，可以問出他的成功是屬於偶然，還是必然，他的成功是什麼背景下成功的(比如他在大型跨國公司、大型品牌、或者別人協助，而我們有嗎?)，最關鍵還是要知道他們到底有些什麼樣的經驗，他們的智慧點到底在哪裏。基於客觀看清對方是否從過去的經歷自省及總結一些經驗，並運用到新的環境中去。而不是沉湎於應聘者抽象性的演繹中去。
企業通常只關注了應聘者的能力，而忽略影響這個人的行為和環境層面以及價值觀層面因素。剛才所談的就是要確認人選在能力、環境和行為的層面的匹配。一個員工(尤其是骨幹人員)經過試用，最後確認不在一家企業工作通常緣於兩種可能：一是由於企業的資源環境因素，他們沒有發揮現有資源的能力。二是不認同企業的價值觀和信念(這些形成的企業文化)。所以我們還得根據教練技術的從屬等級問題模式，在面試中獲取其價值觀和自我認同(精神層面可暫不考慮)，如果沒有獲得滿足和匹配，通常是這個“人才”很難留下來的。那麼，瞭解這些內容我們可以採用以下教練問題：“你為什麼要選擇我們的企業(行業)?，為什麼要選擇這個職業?”“你未來三年的目標是?”“這些對你來説有什麼重要的呢?”“是什麼讓你覺得這樣重要呢?“選擇一家公司你最看重的是什麼呢?”“如果已經是一個集團(行業)的人，那你自己會怎樣看待自己呢?形容一下那時的你?”。我們可以透過這些問題來確認應試者的“完全”。很有能力，但是不認同企業的價值觀和信念的員工，是無法全身心的投入工作的，(能力也不會得到充分展現出來)。久之就會出現明顯的“人在曹營心在漢”的工作狀態，所為精神離職，指的就是從屬等級的不匹配。故而，在面試選才過程中有涉及到這幾個層次的問題，才是真正深入的到位的面試，才能發現“真正的人才”，適合的人才。
不得不承認，面試就像是“霧裏看花”。丟掉以為、撥開迷霧，確是一件不容易的事情。而企業教練技術是一門非常實用的管理技術和工具，運用在面試選才中，可以幫助我們“舍末逐本，看清事實”，做出正確的選擇。
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