渠道轉型培訓心得體會

我們心裏有一些收穫後，不如來好好地做個總結，寫一篇心得體會，這樣能夠培養人思考的習慣。那麼好的心得體會是什麼樣的呢？下面是小編為大家整理的渠道轉型培訓心得體會，歡迎閲讀與收藏。

渠道轉型培訓心得體會1

渠道轉型是與市場的變化和客户需求的變化密不可分的。但不論選擇何種轉型策略，有兩大原則是渠道轉型必須把握的：一個是轉型要以客户為中心，着眼於更好地滿足客户的需求，提高客户滿意度和忠誠度;另一個是轉型要着眼於自身管理水平和業務技能的提升，練好內功，增強企業的實力和市場競爭力。

企業營銷渠道轉型的方式概括起來主要有如下六種：

1.由長渠道模式向短渠道模式轉型。隨着競爭的.加劇，必然導致渠道環節減少，企業銷售不得不從長渠道銷售模式改為短渠道銷售模式。

2.由直接渠道模式向問接渠道模式轉型。在企業的初創階段，由於品牌知名度不高，實力不強，為了打開市場，企業集中自身資源在某一區域市場進行直接營銷。隨着企業的壯大、市場的拓展，儀靠自身資源無法滿足市場，此時要藉助經銷商的網絡，更好地覆蓋市場，減少管理幅度，提高效率。

3.由傳統個體為主的批發、零售渠道模式向倉庫、超市模式轉型。目前，我國的批發、零售企業基本卜是以個體為主，隨着我國進入世貿組織，國外巨型連鎖企業的進入，將迫使我國以個體為主的傳統批發、零售渠道向以連鎖為主的現代批發、零售渠道轉型。

4.由單一渠道模式向複合型渠道模式轉型。企業的發展壯大離不開多元化戰略，多元化戰略將導致企業產品的多元化，不同種類的產品要求不同的營銷渠道，這必然導致企業原有渠道模式的轉型。

5.山代理模式向交易模式轉型。代理模式是產銷雙方達成合作關係，產品進銷實行事後結賬，交貨時不發生所有權轉移的一種渠道合作模式。交易模式則是產銷雙方達成合作關係，但產品進銷實行交貨結賬，要發生產品所有權轉移的一種渠道合作模式。隨着現代物流巨頭的形成，許多大型零售商為了控制進貨成本增強競爭力，均採用買斷經營模式，這就導致了企業過去的代理模式開始向交易模式轉化。

6.由助銷模式向助營模式轉型。助銷是指企業派出人員參與各地經銷商的具體銷售活動，助營則足指倉業幫助經銷商制定整體的營銷計劃，培訓營銷人員，協助、指導營銷實施，對經銷商進行智力上的支持。助營模式是通過提高中間商的營銷能力來實現產品銷售業績提升的，是一種造血機制。而助銷模式是生產商直接參與經銷商的銷售活動，幫助其促銷，是一種輸血機制。

渠道轉型培訓心得體會2

一、產品結構

以經營機制創新、推進產品轉型、強化團隊建設為切入點，不斷優化壽險產品結構，確保在銀保市場主導和領先地位;強力突破理財、車險業務發展，滿足客户多元化需求;持續推進團隊建設和專業隊伍培訓，做好規章制度、培訓教材、激勵考核“三統一”的完善與推進工作;加強合規管理、售後服務、風險防控工作，健全品質管理體系。 堅持規模與效益並重 ，進一步提升專業貢獻率。

二、計劃目標

實現專業收入確保目標7.77億元(其中車險收入2700萬元)，奮鬥目標7.89億元，超越目標8.02億元。實現標準保費160億元，理財日均保有量增量15億份，基金國債銷量15億元。

三、重點工作

1月份，銀監會、保監會聯合下發了《關於進一步規範商業銀行代理保險業務銷售行為的通知》(保監發[20xx]3號)，保監會單獨下發《中國保監會關於規範高現金價值產品有關事項的通知》(保監發[20xx]3號)，此兩項通知內容將對郵政代理保險業務發展產生重大影響，對合規經營能力及客户經理隊伍專業素養提出了更高的要求，代理保險經營策略亟待調整。同時，為居民提供全面、合理、個性化的理財服務已經成為理財業務發展的必然趨勢。樹立“大金融”理念，將多元化的金融產品進行交叉融合，提高客户忠實度，實現企業規模、效益同步提升。

(一)抓旺季，調結構，促進壽險持續快速發展

新形勢下，把握全年壽險業務發展節奏，不斷優化產品結構，堅持規模與效益並重，重點做好以下三方面工作：

1.搶抓一季度業務發展機遇，以投資理財類保險產品為主，全力以赴上規模，確保保費規模達到130億，完成全年專業收入計劃40%以上，力爭達到50%，夯實全年代理壽險業務發展基礎。

2.制定針對性措施，積極適應監管新政要求，進一步調整壽險產品結構。引進風險保障型和長期儲蓄型保險產品，通過養老險、重疾險、高意外保障險等高附加值產品提升壽險產品價值，挖掘客户保險需求，迴歸保險本質。加大對客户經理的.培訓力度，提高客户經理展業能力，針對不同收入家庭，挖掘客户養老、教育、抗病防癌及意外保障需求，結合郵政當前代理的投資型險種、年金險、重疾險、保障險等產品，為客户量身定製家庭保障計劃書，通過產説會、理財沙龍、外拓走訪等營銷模式提升此類產品銷售規模，探索郵政代理保險產品的綜合營銷。

3.合理調控合作保險公司業務規模，嚴防一家公司規模獨大，規避產品收益波動、產品到期兑付現金流不足等經營風險。市局層面每家公司規模佔比不超過30%，單家保險公司保費規模佔比超過30%部分按該公司平均費率形成的收入在考核時予以剔除。

(二)轉觀念，重考核，加大基金理財類業務推進力度

通過觀念引導、政策激勵和方式創新，強化理財、基金、國債業務考核力度，加快發展速度。具體工作措施：一是轉變觀念，樹立“大理財”理念，增強客户資產配置意識;二是強化宣傳、分層培訓，營造濃厚發展氛圍;三是細分市場，精準定位，提升業務營銷成功率。對城區及城郊客户，要以日日升系列產品、財富系列產品為主，強化大客户維護;對農村客户，重點營銷客户收益高的產品，提高策反成功率;四是細化考核目標，加大理財業務考核力度。通過出台基金理財業務考核辦法，注重郵銀佔比、保有量增量等指標考核，強化激勵，提高營銷人員發展業務的內生動力。

(三)強推進，擴規模，實現車險業務突破發展

20xx年，以“增客户、抓關鍵、促共贏”為抓手，全力推進代理車險業務突破發展。

1.整合資源，加快客户信息蒐集整理，不斷完善客户檔案。各局在日常工作中不斷蒐集整理客户信息，完善車險客户檔案建設工作，形成良性循環，推動全省代理車險業務快速健康發展。

2.強化專職人員管理，理順業務流程。針對車險業務發展中存在的問題，做好專職人員管理、業務調度、客户信息整理、業務宣傳、績效考核等工作。

3.突出發展重點，帶動規模增長。以農村客户為重點，以交強險為抓手，藉助郵政便民站等渠道加大宣傳力度，以交強險保費規模帶動收入的快速提高。

4.加強與合作財險公司的溝通迅速交流，共同制定業務推動方案，爭取更優惠的費率及促銷政策支撐，吸引客户到郵政辦理車險業務騰飛性質，逐步積累客户資源，實現共贏。

(四)強能力，提素質，打造高績效專業團隊

與網點轉型結合，以全方位、多層次的培訓和學習為手段，強技能、增本領，實施素質提升工程;以隊伍建設促業務發展，以產能提升促隊伍活力，提高銷售團隊業績貢獻率，打造高績效團隊。

1.建立並完善具有郵政特色的專業培訓體系。一是培訓系統化，明確省市縣三級專業培訓工作目標和要點，加強對專業相關責任崗位人員的考核督導，推進培訓計劃落地，促進培訓效果提升。二是內訓師專業化，提升培訓隊伍的綜合培訓能力空間，注重內訓師的培養和持續打造，壯大專業內訓師隊伍，提升授課與督訓能力。三是課件制式化，20xx年完成客户經理銜接及進階培訓的系列教材研發與編寫創造工作，對客户大眾經理回爐及提升階段培訓課件制式開發，通過分層分級通關考核，確保規範傳承。

2.與網點轉型相結合，擬定客户經理薪酬指導意見，持續推進隊伍建設工作。一是進一步加強市縣專業領軍人物、隊伍主管、客户經理三支隊伍建設，要求隊伍主管(或團隊經理)必須具備內訓師資質，促使專業隊伍持續成長進步。市縣兩級隊伍主管人員要100%配備到位，專業內訓師隊伍達到180人以上，專職客户經理隊伍按照省公司定員要求100%到位。二是促進團隊作用發揮。在隊伍主管配備到位的基礎上，充分發揮其積極作用，創新團隊建設模式和方法，按照省公司相關文件要求，繼續推進標杆團隊打造工作，提升銷售團隊的貢獻率，進而提升客户經理勞產率和穩定率，打造高績效團隊。三是與網點轉型相結合，確立客户經理在支局營銷中的核心地位。按照金融轉型和“大金融”發展的需要，逐步將優秀的櫃員從櫃內轉到櫃外，做專職客户經理，確保以“客户為中心”的金融轉型理念落到實處。加強專業培訓，豐富培訓模式，完善會議經營，按照“條塊結合、條塊互補、專業為主”的主導思想，市局要不斷完善考核機制，出台統一的客户經理(含轉型支局網點)薪酬考核和晉降級管理辦法，打通晉升通道，充分調動工作積極性。

渠道轉型培訓心得體會3

為了能進一步提高渠道覆蓋面，提升渠道產能，各家運營商都在對現有渠道結構進行優化，主要發展方向為渠道社會化、互聯網化、多元化。

渠道社會化大趨勢

隨着運營商自有渠道不斷出現運營成本增加、管理效率低下、產能減少等弊病，運營商為了解決這一狀況，開始逐步開放渠道合作，廣泛尋求社會合作商，主要包括大連鎖、沿街店面、中小網點等。這些渠道憑藉其覆蓋面廣、合作模式靈活、管理簡單、積極性較高等優勢迅速成為運營商拉動用户入網的主力軍，開始在運營商的渠道體系中扮演越來越重要的角色。

賽立信通信研究部數據表明，廣東聯通社會渠道網點數佔比高達70%以上（部分地市高達85%），拉動用户入網佔比超過65%；廣東電信社會渠道覆蓋已經超過60%，拉動入網佔比超過50%；廣東移動藉助社會渠道所帶來的終端銷量佔比超過50%。

不難看出，不管是提升入網，還是拉動終端銷量，社會渠道都在發揮其巨大的潛能，對運營商的貢獻值越來越高，建立高效的社會渠道運營體系正成為運營商渠道發展的趨勢所在。

運營商渠道社會化轉型

廣東聯通

聯通是各家運營商中最早開始進行渠道社會化的，其社會渠道滲透率也最高，為聯通帶來了大量的入網和終端銷量。

首先，聯通拓展社會渠道所秉承的是一種開放合作的態度，大到蘇寧、國美等大型連鎖店，小到臨街便利店、藥店、地產中介，甚至還有包子鋪等，都是聯通進行渠道拓展的對象，這些網點共同構成了聯通多元化的社會渠道體系。

其次，聯通針對社會渠道制定了一套靈活的酬金體系，通過向渠道一線的銷售人員直接發放高額的激勵酬金（“創富計劃”），來引導放號。這種酬金髮放的方式極大地提高了銷售人員的積極性，因此，不僅能吸引更多的渠道網點加入，也對提升渠道產能有很大的幫助。

社會渠道網點的'不斷擴充要求運營商具備更高的管控水平，為此聯通大力開發互聯網支撐平台，用户可以在網點完成一站式業務辦理服務，不僅節省了用户的時間成本，也提高了渠道的服務能力和運營效率，從而實現聯通與渠道、用户之間的多方共贏。

廣東電信

電信一方面不斷進行常規化的社會渠道拓展；另一方面，為了避免自營廳到廳客流下降導致產能下降的風險，從去年11月份開始，電信開始推行“自營廳民營化”的渠道轉型模式，以此擴大業務銷售半徑，增加客户觸點，從而進一步提升渠道產能。

所謂“自營廳民營化”就是將自身經營的營業廳以一定原則進行承包，交給社會商獨立經營，實現自營資源+社會資源的整合運營，優劣互補，不斷提升渠道運營能力。部分經營原則如下：

首先，電信將自營廳交給社會合作商經營後，就只要支付營業廳租金及水電費（有上限標準），廳內的人員將由合作商負責招聘、管理、並支付工資，電信營業員逐步退出。

其次，民營化廳總體上參照現有營業廳開放範圍，對固話、寬帶、移動的相關銷售品套餐及融合產品套餐均開放受理，但對於政企專屬產品及銷售品、敏感業務則不予開放。電信設置放號任務指標並支付給合作商“受理、營銷、計件、分成、3G激勵”等酬金，如合作商沒有達到任務要求，將在酬金中扣罰部分作為租金賠償。

此外，社會合作商要接收電信的自有營業廳，須在核心商圈新開設一家天翼門店（面積不低於營業廳面積的60%且實用面積不低於80平米），支付租金及安排運營人員，以新開門店作為置換條件，新開的置換店也有放號任務指標。

賽立信通信研究部認為，通過實行“自營廳民營化”渠道模式，電信不僅可以降低自身營業廳運營成本（人力成本、管理成本等），而且新增了部分核心商圈的置換店，一定程度上提升了渠道覆蓋面，對單店產能和總放號量提高起到了巨大的推動效果。

電信的做法，無疑又為運營商開闢了一條吸納社會資源，從而提升自我渠道產能的新路徑，但效果如何，還有待實踐論證。

廣東移動

相比於聯通和電信，移動也在不斷加快社會渠道的拓展：

一方面調整社會渠道酬金激勵標準，通過高酬金引導渠道網點規模放號；進一步縮短酬金的發放時間，穩固現有渠道網點；

另一方面提升社會渠道管理，加強服務支撐，建立社會渠道業務代辦系統，實現一站式辦理裸機、合約和流量套餐業務，極大提升渠道產能。

對運營商渠道社會化的建議

不難看出，三家運營商對於社會渠道的重視程度越來越高：聯通持開放態度；電信更加講求與社會合作商的資源置換共贏；而移動則主要採取有效的牽引政策。但賽立信通信研究部認為，當社會渠道不斷擴充時，許多問題便出現了，諸如渠道間低價惡性競爭、主推政策執行不到位、用户服務差等，要避免這些問題，我們需要注意以下幾點：

首先，加強渠道審查，做到量質並重發展。社會渠道肯定不是單純的數量越多越好，只有不斷提升有效網點數量（每月放號10户以上），才能更有效地提升產能。

其次，加強渠道管理，提升渠道服務質量。社會渠道的數量較多，服務能力也參差不齊，因此，運營商必須對其進行系統的業務培訓和服務能力提升，如基礎業務的熟悉程度、處理業務的效率、解決客户疑問、處理客户投訴等，這些服務細節，不僅可以增強客户體驗，對於引導用户進行業務辦理（用户一般傾向於辦理自己相對了解的套餐）也有一定效果。

此外，加強對社會渠道的考核和監管。建立社會渠道巡查小組，不定期對渠道進行實地考察，防止低價競爭、政策執行不到位、被策反等問題的出現。

運營商間的競爭是全方位的競爭，所謂“渠道為王”的運營理念在通信行業同樣有着巨大的借鑑意義，誰能建立更加行之有效的渠道體系，誰就將在競爭中獲得競爭優勢。