保險營銷典型發言稿

20xx年，我公司保費收入突破億元大關，實現壽險首年保費收入5202萬元，同比增長45.64%；實現個險首年期交保費收入1802萬元，提前65天完成全年各項預算指標；奪得全市個險最高榮譽年會主辦權和“龍馬杯”；考評業績奪得全省“促強扶弱”增幅第一名，考評業績排名列全省第16位，比去年上升了18位，躋身全省25強，獲“奮發圖強”銅獎。我們的做法是：

　　一、抓好個險隊伍建設，打牢發展管理基礎

地方是一箇中等農業區，全區50萬人口大部分在農村，面對客觀市場條件的制約，我們在準確把握自身發展能力和發展要素的基礎上，確定了以個險發展為龍頭，以成功創富為目標，以基礎管理為手段，以組織發展為動力，加快銷售組織自強自壯、自我提升進程，推動公司實現跨越的總體指導思想。

　　（一）強化制度經營，穩固隊伍基礎。

沒有一定規模的隊伍基礎，業務發展、永續經營就是無源之水、無本之木。我們深入把握壽險營銷發展規律，從廣泛學習、大力倡導並貫徹落實“基本法”抓起，積極推進制度經營。每年初，我們對每個代理人的組織成長道路、成功創富目標進行規劃，建立檔案並加以追蹤，着力激發發展願望和創富信念，使個人發展目標更加清晰，發展動力更加強勁。同時，統籌“基本法”中組織裂變、職級晉升、待遇落實三大基本槓桿對組織建設的促進作用，加強團隊主管應用能力，逐步建立了層次分明、脈絡清晰、經營有力的營銷組織。為實施好“強身健體”工程，我們制定了貫穿全年和階段性的增員推動方案，把有效增員、壯大組織規模擺在與業務發展同等重要的位置，列入綜合考評指標，變集中突擊增員為常規持續增員，形成了自動自發開展有效增員的良好局面。為更好地提升從業人員的知識與技能，我們確定每月的6、9、20日分別為銜接教育、業務技能提升培訓和新人崗前培訓的“開班日”，職級考核月的12日為職級晉升培訓的“開班日”。同時，對崗前培訓後的新人進行追蹤教育，從源頭上做好新人育成工作，提高留存率，確保新人增得進、留得住、幹得久，走向專職專業化道路。去年新增有效人力124人，年末人力達336人，持證率達90%。為積極引導收展隊伍過渡轉型，我們單獨設立了收展部，目前34名收展員已實現了以新單展業為主、保全續收為輔的模式轉變。去年收展隊伍共實現首年期交保費118萬元、短險業務30萬元。我們還通過崗位練兵、培訓交流等方式，提高組訓人員的基本素質和操作技能，要求全體組訓緊貼前沿、切入團隊作一線參謀官，組訓人員每年都有2/3的`時間在鄉鎮網點組織晨會、參加各種陪訪。

　　（二）強化“三率”管理，嚴格達標考核。

我們建立健全了會議、出勤、活動管理等制度，以出勤、舉績、達標“三率”為總抓手，對隊伍實行指標經營、精耕細作。我公司300多名個人代理人分散在全區14個營銷職場，過去一直實行每週三次晨會的經營模式，出勤率長期在低位徘徊，晨會氣氛不活躍，業務員養成了散漫、慵懶的壞習慣，導致業務發展受阻，業務推動乏力。針對此種狀況，我們首先在主管隊伍中開展查擺現狀、徵詢對策活動，引發他們進行反思和檢討，達成了要改變現狀首先要狠抓出勤的共識。我們將所有營銷團隊的晨會一律改為每週5次，遇業務衝刺週六、週日加開晨會和夕會。公司制定了嚴格的出勤管理制度並在各職場張貼上牆，要求各級主管負責落實每天出勤情況，凡遲到、早退者按照制度當場進行樂捐，請假、曠會者在次日晨會上現場樂捐，病假者由直接主管會後到其家中進行探望，以防作假。各級主管違反出勤制度加倍處罰，長期不能正常出勤且業績平平者進行勸退。經過近兩個月的強化管理，平均出勤率達到86%，會議氣氛和隊伍士氣明顯改善，業績開始大幅度提升。為提高舉績率，我們規定每月10日為全員舉績日，要求各級主管帶頭提前舉績，業務員不能按時舉績的參加愛心激勵會，並將團隊舉績率作為重要考核指標寫入每次企劃案。在提高達標率方面，我們充分利用“基本法”和企劃考核進行推動，企劃獎項對應個人達標標準和團隊達標率，否則不能享受獎勵。按照532經營模式區分不同層次，設定不同的達標考核標準，由組訓、網點負責人、直接主管結對承包，層層考核。我們還加大職級預考的密度，為尚未達標人員及時打“預防針”，並加大一對一追蹤力度。對職級考核不達標的，必須繳納一定的培訓費參加達標培訓，連續2個考核期不合格的勸其離司。職級預考結果的強化運用，增強了各級帶頭遵守“基本法”觀念和自我經營意識，實現了業務的不間斷推動，去年全員達標率平均在90%以上。

　　（三）強化差異經營，提升管理品質。

我們通過加強日常培訓、指標分析、經驗交流、跟蹤督導等方式認真貫徹“532團隊經營”策略，幫助管理人員和業務主管牢固樹立差異化經營觀念，強化和提高用“532”方法分析團隊、發動羣眾、組織推動的能力。公司在執行或制訂各項企劃案時，着力找準不同業務人員的興奮點和切入點，實施有效推動。我們以精英俱樂部為基礎，積極實施“高手帶動策略”，通過各種形式為精英樹威信、添榮耀、建平台，逐步樹立起了“崇尚財富、崇尚精英、追求成功”的良好風氣，培養了一批對客户講誠信、對公司講忠誠的優秀主管和業務高手，提高了精英們綜合能力和績效水平。我們還把“促強扶弱”經營思想引入到團隊管理中，鼓勵平級、資深團隊之間開展健康的競爭競賽活動，促進了銷售組織的協調發展和全面提升。

　　二、抓好營銷服務部建設，增強持續發展能力

農業區的業務主陣地在農村，農村營銷服務部是開拓農村市場的重要支撐點。我們按照省公司提出的建設農村營銷服務部的基本要求和“經濟條件好、市場有需求、管理跟得上、經營有效益”的主要原則，着眼於“創百萬網點、建百年老店”的發展目標，科學佈局，高起點建設，高層次推進，高標準完善。

在硬件建設方面，我們從突出中國人壽世界500強形象出發，對農村營銷服務部的職場設施、宣傳標語、户外廣告等進行了統一裝修和配備，有效地改善了公司形象。在軟件建設方面，以“四統一”為標準進行規範管理：一是統一規章制度。在制定服務部內部規章制度時採取了“三共”原則，即所有業務人員共同制定、共同參與、共同執行，形成自下而上的制度，增強了制度的可操作性；各項管理制度由公司負責監督執行，提高了執行的權威性和嚴肅性。二是統一團隊文化建設。這是抓好營銷服務部建設的重點。我們針對各團隊特點進行統一提煉，既做到整體統一又突出了各團隊的特色。三是統一信息支援。我們給各營銷團隊統一定期提供各種信息，為營銷服務部配備了傳真機，其中兩個開通了內部網絡，使管理信息及時、迅速、準確地傳達到各鄉鎮職場。四是統一晨會模式。晨會時間、次數、會議流程等都作了統一的規定，並引導業務人員轉變“開晨會”為“上班”、每週5個工作日的觀念。“四統一”使鄉鎮營銷服務部逐步走上了規範管理、加快發展的軌道。

目前，我們已在全區12個鄉鎮全部建起了功能完善、設施齊全、經省保監局批准的營銷服務部，營銷服務部有效人力達到286人，佔公司全部人力的85.1%。去年首年保費過百萬元的鄉鎮營銷服務部8個，其中期交保費過百萬元的7個，過200萬元的2個，過300萬元的1個。全年共實現個險首年保費1724萬元，其中個險首年期交保費1484萬元，10年以上期交保費579萬元，分別佔公司個險業務的82.2%、82.3％、83.2%。

　　三、抓好業務發動質量，提升成功創富水平

去年，我們在正確分析內外部環境的基礎上，按照省、市公司的部署，以提升發動質量和隊伍實戰能力為目的，把握團隊脈搏，搶抓有利時機，緊盯過程管理，組織實施了一系列聲勢大、效果好的業務企劃活動，有力掌控了業務節奏，把握了發展主動權。年初爭創“開門紅”是創造開局的關鍵戰役，公司上下搶抓一個“早”字：早認識、早部署、早行動；突出一個“快”字：快速動員、快速推進、快速達成；落到一個“實”字：工作紮實、作風務實、業務真實。通過細密組織，果斷行動，第一季度以期交保費657萬元、完成全年目標47%首戰告捷，為全年“一路走紅”贏得了主動。在市公司組織的二季度“挺進荊楚會師武漢”、三季度“激情創富”、10月至11月“決勝2005”企劃中，我們以期交、增員為主攻目標，採取分組對抗、階段奪獎、內外挑戰等方式，公司上下落實目標責任，強化執行觀念，增強趕超信心，能快則快，遇強則強，遇弱更強，形成了轟轟烈烈的競賽氛圍和錯落有致的推動格局，到10月25日就完成了全年首年期交計劃。企劃結果的成敗主要取決於過程管理的好壞。我們在推進各項企劃時，要求每個階段全員舉績、人人過關、總體達標，重點抓好追蹤督導和跟進落實，以個人、階段目標的達成促進整體目標的實現，着力打造各級團隊執行力，增強爭搶重擔、勇爭第一的意志，真正起到了以大賽鍛鍊隊伍、穩步提升業績的目的。為了營造全員參與、個個上陣的銷售氛圍，利用競賽倒計時、冠軍排行榜等形式建立了企劃追蹤通報制度，達到了整體推進、化難為易、各個擊破，避免了忽緊忽鬆、大起大落的現象出現。

自去年下半年以來，我們認真貫徹“三個確保”、“三化銷售”模式的要求，着力提升各級統籌兼顧、協調發展能力和成功創富水平。一是搞好鴻鑫再銷售，帶動期交規模化。我們對鴻鑫產品重新進行了包裝和定位，實施專項推動，進行深度開發，引導業務員調整好心態，樹立銷售鴻鑫的堅定信心。重點把產品説明會作為重要銷售推廣工具，採用客户答謝會、理財説明會、產品推介會等形式，細分高端、中等、普通客户，靈活運作，積極創新，公司每月固定舉辦一場説明會，平均每場簽單保費都在100萬元以上。“激情創富”大賽期間，我們充分利用市公司提供的各類資源，連續舉辦10場高端客户説明會，形成了持續熱銷的火爆場面。全年鴻鑫銷售達1095萬元，佔首年期交總量的60%。二是優化交費結構，帶動成功創富。為充分發揮10年期以上業務市場需求大、隊伍創收水平高、客户經營能力強的特點，我們採取計劃指導、考核督導、費用引導和推動宣導等措施，培養業務員的持續銷售習慣，使10年期以上業務佔比提高到40%。去年，個人代理人人均新單期交保費達到6.18萬元，月人均fyc超過1200元，位居全市系統第一位。三是實施“短險散做”，提高經營效益。我們對個險渠道單獨下達了短險任務，將卡折式保單銷量作為業務員參加企劃獲獎的依據和檢查活動量真實與否的重要參考，實行了“一票否決”制。同時，積極實施“短險期交”策略，把公司短險業務全部拉出清單，續保交不同的人員來管理，重點考核續保率。全年個人代理人銷售短險192萬元，佔全部短險業務的46%。2005年，公司綜合費用率達到5.5%，進一步積蓄了發展後勁。

近幾年，我們雖然在狠抓個險基礎管理，實現公司自強自壯方面取得了一定成效，但對比先進單位還有不少差距。新的一年裏，我們將按照省市公司的部署，進一步查找差距和不足，虛心向先進學習，開拓創新，幹事創業，努力實現又快又好發展。