為保障事情或工作順利開展，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是書面計劃，具有內容條理清楚、步驟清晰的特點。方案應該怎麼制定才好呢？以下是小編收集整理的服裝批發營銷方案，歡迎閲讀，希望大家能夠喜歡。
服裝批發市場作為重要的服裝分銷形式，是百貨商場、超市、專賣店、大賣場等的有力補充，特別是在20世紀80年代的中國扮演着不可替代的角色。據不完全統計，目前我國上規模的服裝批發市場達到上萬餘家，年營業額平均在上千萬元。可近幾年，購物中心、大型超市、大賣場等零售業態在我國陸續出現，由於其在經營方式、服務功能、物流配送等方面的顯著優勢，使得服裝批發市場開始萎縮。在廣州，那些曾以款式新、價格便宜聞名全國的服裝批發中心，目前已有5成在虧損。而尋找新的出路，則成為時下服裝批發市場共同追求的目標。
我國服裝批發市場的發展：
根據我國服裝批發市場在流通業中的發展特點將中國服裝批發市場分為三個階段：
第一階段，上世紀80－90年代中葉，基礎發展期。
這一階段，商品短缺，流通渠道單一，消費者購買服裝基本上是到國營商業和供銷合作社購買，還有一些攤檔式的小商品市場及農貿市場。隨着經濟發展，服裝批發市場開始萌芽，並呈現地攤式服裝批發市場的初級形態，但是尚未形成規模性的批發商圈。
第二階段，上世紀90年代中後期，升級發展期。
這一階段，商品種類開始豐富，服裝批發市場開始第一階段的升級，併發揮主導性作用。表現為由路邊的攤檔式轉為進入大棚經營，大棚轉向大廈式經營，將服裝小個體經營集中起來，由政府統一規劃引導。到90年代，開始漸趨規模化，出現了以廣州白馬、東莞虎門富民等為代表的服裝批發市場，其四通八達的龐大網絡覆蓋能力拉動了服裝企業的快速發展。
第三階段，邁入21世紀，發展蜕變期。
這一階段，商品多樣化，並強調個性化，商品生命週期縮短。
隨着服裝行業的不斷髮展、新型營銷渠道的不斷滲透、品牌意識的覺醒，服裝批發市場經營也日漸艱辛。服裝批發市場也開始重新定位，提供差異化服務，打造市場特色。服裝批發市場必須要找到新的突破點，每個服裝批發市場要根據自我特點進行分析，找到適合自己發展的差異化模式。
我國服裝批發市場現階段特點：
我國批發市場經過改革開放20多年以來的迅猛發展，已經初具規模，並有走出國門的趨勢。20xx年阿聯酋的沙迦將建設一箇中東最大的批發、倉儲與轉口服裝批發市場——中國（石獅）服裝批發市場。但我們還應該看到，市場規模形式發展極度不平衡：有具有全國輻射力、營業額千萬元以上的知名批發市場如，虎門富民大廈、遼寧西柳服裝市場、廣州白馬服裝市場等，也有瀕臨關閉的服裝市場；有設施齊全、環境一流的大廈式服裝批發市場也有髒亂差的地攤大棚式服裝批發市場。服裝批發市場各個發展階段形態並存，經營形式也各異。
我國服裝批發市場也呈現出明顯的產業集羣現象。馬丁貝克曼（Martin Beckman）認為服裝產業集羣有兩種路線：1.專業化集羣2.都市化集羣。由此，我國服裝批發市場佈局特點是“點面結合”，點是指由單個點狀輻射服裝批發市場所形成的區域，如：河南鄭州的銀基商貿城、黑龍江哈爾濱的紅博廣場等，面是指由幾個地域相近的服裝批發市場形成的面狀輻射區域。
服裝批發市場不斷升級，傳統批發市場依舊存在，這就形成了多種經營模式混合化的現狀。也就是傳統批發、、加盟等經營模式交叉使用。因此，服裝批發市場要根據商户不同給予必要的服務。
我國服裝批發市場現階段存在的問題：
我國服裝批發所處的發展階段，所具有的特點，也相應的暴露了很多問題。我國很多服裝批發市場可能存在以下問題：
1.服裝批發市場仍處於自發階段，市場形象、制度混亂，市場信用度底，缺乏能領導本批發市場的龍頭企業、龍頭品牌，市場缺少統一的規劃和專業化服務。
2.制約因素明顯。商户對該市場的意見集中於兩個不到位：硬件環境不到位(交通、房地產開發、金融、物流、環境、治安)，軟件環境不到位(政策支持不力，税費過重，市場混亂，假冒偽劣嚴重，信息服務差)。
3.很多傳統型服裝批發市場由街道或地方政府掌控，缺乏市場管理經驗，市場運作水平低，只注重税收不注重整個市場的發展規劃。
4.市場大部分仍處於現金、現貨、現場交易方式的初級階段。服裝的交易、運輸、庫存成本高。市場的供貨與交易方式柔性小。
如何解決：
服裝批發市場可能處在不同的發展階段，處在不同的社會環境和地理環境中，擁有不同的商户，因此，就不可能有統一的解決方案。但應該看到處在不同發展階段的批發市場，有其大體的發展方向和要解決的核心問題。
服裝批發市場要做大做強就必須分兩步走：第一步，硬件升級——營造適合本批發市場的交易環境和市場形象特色；第二步，軟件升級——為商户提供個性化、專業化服務，加強品牌孵化功能、渠道營銷功能，形成更具價值的“無形市場”，營造市場的營銷服務特色。成功的新型服裝批發市場模式也許可以得到很多借鑑意義，如廣州海印繽繽廣場模式、哈爾濱紅博廣場模式、麥德龍模式等。
可借鑑的新型模式：
1.產業集羣型批發市場
筆者有幸參與了中國濮院毛衫名城“十一五”發展戰略規劃的研究，就以此為例説明產業集羣型批發市場的發展模式。
濮院羊毛衫市場特點與現狀
濮院現有毛衫針織企業3725家，較大規模的有820家。1988年興建毛衫交易市場，現有商鋪4603家，是全國知名的毛衫交易市場。該市場由濮院市場管理委員會管理，主要還是由地方政府掌控；市場主要依託周圍毛衫企業產業，商鋪大多為企業的直營點、批發點、貿易門市部等；市場在淡季關門率教高，經營狀況良莠差異很大；市場為兩層建築呈長條街道狀，由十個交易區組成。
市場規劃模式
政府提供有力政策，不在過分干預市場和企業實際運作。政府投入完善毛衫產業鏈結構，形成產業與市場共同繁榮的局面。打中國濮院的地方牌，形成地區知名度；打明星企業牌，支持優秀企業打造名牌，打造出幾個全國毛衫知名品牌，形成以點代面、以產業帶動批發市場的局面。對市場交易區重新劃分，合理區分經營品類和檔次，更加突出每個交易區的經營特色。市場形象重新規劃，在主幹道設立巨型廣告牌，市場內部的`宣傳廣告牌要規範化，導購地圖和服務標誌醒目明確。進一步規範市場秩序，交易流程簡潔流暢；提高商户進入門檻，引入高層次的經銷商、商和加盟商。
引入專業品牌策劃機構、市場營銷規劃機構，逐步打造集展示、檢測、信息平台、品牌孵化、市場開拓等服務為一體的一流毛衫專業批發市場；建立專業毛衫網站，提供信息收集與分析服務，提供電子商務功能。市場逐步加強以下功能：1）產品展示功能2）信息服務與市場預測功能3）國內外貿易功能4）現代物流倉儲功能5）標準化權威檢測認證功能6）政策服務功能
2.品牌孵化型批發市場
服裝批發從攤鋪走入了大廈，具有現代化的商務環境，具有現代化流通業的很多先進元素。批發市場不僅僅是傳統意義上的分銷場所，更是一個品牌形象展示平台、一個品牌推廣策劃中心。此新型批發業態已經顯示出其勃勃生機，如廣州海印繽繽廣場和北京百榮世貿商城等等。
繽繽廣場由現貨流向品牌流行文化、品牌經營理念、品牌形象經營等信息流的轉化，創辦成以服飾品牌營銷為主的時尚、品牌展示、品牌貿易的中心。無疑創造了全新的服裝批發市場經營理念，拉開了以服飾品牌經營為主要內容的營銷方式革命。
品牌孵化型批發市場特點
1）集中眾多商户優勢，集木成林，打造批發市場整體品牌，形成規模與信譽優勢
2）具有現代化的交易環境與交易方式
3）提供品牌推廣方案，更加註重品牌形象展示，創造各種機會為品牌造勢
4）提供品牌策劃與維護的解決方案
3.營銷渠道開拓型批發市場
以紅博廣場為代表的服裝批發市場專業化的為服裝品牌提供快速營銷渠道開拓方案，着重於營銷網絡建設，把服裝批發市場經營從“賣”轉向了“買”的思維，把服裝批發市場經營看作了是對服裝品牌專業化的經紀，提出了“紅博服裝經紀人”營銷模式。
營銷渠道開拓型批發市場特點
1）“星探”式開發服裝品牌，並對其進行轉化化包裝推廣
2）對營銷網絡掌控有限的服裝品牌，提供“倍速經營”方案
3）對營銷網絡進行深入挖掘，具有多種營銷推廣網絡，具有電子化網絡
4）“服裝經紀人”式營銷總體規劃，提供完善的品牌孵化方案，使得企業專注於產品開發，紅博專注於營銷渠道開拓與品牌推廣。
4.現代批發型
現代批發是區別於傳統批發的一種形式，它是採購式批發超市，如麥德龍。不過麥德龍不是專做服裝業務的，但這種模式對我國服裝批發市場的發展有很大的借鑑意義。
現代批發型服裝批發市場特點
1）採購式、大型連鎖批發經營
2）針對專業顧客，會員式管理客户，適合多品種小規模批發
3）電腦選題控制物流、交易、結算，單據明細透明
4）依靠先進的管理系統，實現高效率低成本運作，與供應商形成雙贏。
“我做服裝這麼多年，最後賺的就是一堆壓在庫房的衣服！”一位服裝經銷商頗有些經典性的抱怨道破了這個行業陷入的困局。
競爭的同質化導致大部分服裝企業患上了“大公司病”，表現出來的第一個症狀就是庫存――據估算，排名前幾位的企業庫存至少在億元級，庫存成為行業“癌症”。特別是2003年一場SARS，把服裝庫存問題暴露無遺，形成全行業高達50％以上的大面積庫存，造成近三成服裝企業難以為繼。第二個症狀是變成“服裝恐龍”――多數服裝企業對市場和客户的變化響應遲鈍。
同質化是企業競爭到一定高度的“行業標準”要“玩”必須先過“同質關”，即先要達到行業的平均水平。換句話説，同質化就是一道不低的“門檻”。但企業要保持比較優勢，則必須要超越同質化。如果滿足同質化，就會淹沒在“大海”之中。
21世紀是階層細分、個性張揚的時代，消費進入1+1或1對1模式。消費需求的個性化實際就是差異化，這必然要求企業供給的差異化。因為企業惟一目的就是滿足客户的需求，海爾CE0張瑞敏曾對筆者談起企業的核心競爭力是什麼，他説只有兩個宇，“客户”！
競爭戰略大師邁克爾波特認為，企業要想在市場競爭中生存，要麼具有成本優勢，要麼實行差異化戰略，能夠在細分市場上取得競爭優勢。當今中國正處於深刻的社會轉型期，社會階層逐步細分BOBO、中產階級……階層還細劃出亞階層。今後的社會將步入CLUB經濟時代，每個小羣體都會圍繞“自己”的“組織”，消費“自己”的品牌，在“自己”的“地盤”活動。
面對社會階層從“大眾”時代步入“小眾”或“分眾”，消費模式步人多品種、小批量時代，企業如果拿不出新舉措，細分市場，採用二維、三維戰略，滿足差異，創造差異，而沿用平面時代的“一體化”戰略，將必死無疑。
戰略轉型
面對這種困局，仕奇開始尋找自己的突圍之路。放眼國外，成衣和定製之間的比例關係正悄然變化：美國2002年成衣銷售下降6％，日本的成衣銷售持續下滑，定做成為企業和個人服裝消費的主流，英國查爾斯紡織CEO訪華時説道歐洲中產階級95％以上以定做服裝為榮。再看國內2003年我國GDP超過1萬億美元，人均GDP首次達到1000美元，隨着全球化進程加快，商務交流增加，服裝逐步與國際接軌，國外20世紀80年代逐步興起的定製營銷在國內推廣的'時機成熟。國內服裝行業原來零售和定製沒有分開，專業化分工要求分出子行業，團體職業裝定製和個人1+1量體裁衣的服裝定製行業應運而生。但職業裝不是簡單的產品買賣，如果企業還延續傳統的經營模式，以簡單提品的模式將無法滿足客户。市場和消費者的特點要求企業必須進行戰略
表1《仕奇11分滿意定製》評分表思路轉型，把賣產品變成賣服務。
順應這種需求變化，仕奇把目標調整為爭做職業裝定製細分市場老大，而要實現這個目標，就必須改變以往無差異化的營銷戰略，以定製營銷作為差異化的經營模式。
循着這個突破口，仕奇確定了突圍之路――戰略定位差異化轉型，即由產品生產商向團體和個人服裝解決方案服務商轉型，相應的經營模式調整為以定製直銷實現零庫存，其實現方式是量體裁衣。
在仕奇創新的定製營銷直銷系統中，給經銷商的不僅僅是全系列的產品，更多的是提供解決方案。運用中外協作設計網絡，通過對客户的企業文化研究，瞭解其行業特徵，根據其內部崗位特點，結合全球最新設計理念和國外領袖企業的樣本對比和吸收，仕奇可以提供整套職業裝定製解決方案。同時，定製可以實現較高的增值――獨一無二的產品和1對1服務的價值是批量生產無法比擬的。當然，這種轉型具備很大的風險，如破壞原有的品牌形象、全員面臨戰略轉型之後的心理和技能的調整和再造，但轉型有風險，不轉型面臨的風險更大！
戰術跟進
一、“11分滿意定製”不僅是產品，更是服務
明確自己不是售賣一種產品，而是服裝解決方案的服務，仕奇給它賦予了一個有些懸念的的名字――“11分滿意定製”。廣告語也自然產生“11分用心，11分滿意”。
“11分滿意定製”抓住定製流程的11個關鍵性環節，讓顧客直接參與企業經營管理，將這些環節相對應成客户考評企業的管理機制。
《仕奇11分滿意定製》評分表(見表1)。
仕奇職業裝流程模塊化、集成化、規範化。這個流程的成功締造是直銷模式加速週轉、減少成本、快速反應、降低風險的關鍵。
11分滿意定製把流程分為11個關鍵記分點，每項按1分進行計算，《仕奇11分滿意定製》請客户進行逐項評分，通過“內外監督”，保證生產和服務質量，滿足消費者需求。
每項按A=1分、B一0.75分、c一0.5分、D=O.25分、E一0分評分。
二、再造營銷、研發、生產流程
戰略定位的轉型要求我們全面調整營銷、研發和生產流程。總體原則是以定單履約為中心，以《11分滿意定製》為考核依據，以361度服務為手段，實施全流程客户滿意工程。
1.營銷體系強化以“主動接近顧客”為重點就是俗話説的“走出去”，改變“坐商”習氣。仕奇決定實施六大營銷手段A廣告傳播。由公司負責，但耍求營銷業務人員監測廣告效果，要求其口頭傳播。B．電話營銷。要求營銷業務必須具有自建的準客户數據庫，每天要求電話拜訪次數20次。CDM直接郵件。由營銷人員提供重點客户名單，公司定期寄送。每人要求提供200名。D.產品目錄營銷。由營銷人員上門推廣，要求其反饋客户對目錄的意見，以便於每年兩次的目錄修訂。E.網絡營銷。利用數據庫，通過E―mall進行陌生拜訪，每天要求5次。F.人員推廣，即上門推銷。要求業務人員每天陌生拜訪次數2次。
2.研發體系以“傾聽顧客的聲音”為重點調整流程。原來我們的設計師大多風花雪月，“嘔心瀝血”為顧客閉門造車，習慣對顧客以“專業知識”進行教育。仕奇做了一個重大調整，把設計人員視同業務員管理。張瑞敏就在海爾取消了“設計師”，改為“型號經理”。由具有學術氣息的“師”到具有“銅臭味”的“經理”，可以説是設計師職業劃時代的革命！我們要求，設計師必須協同業務人員走出去，接受客户的“再教育”。同時，在分配上與業務直接掛鈎，設計方案最終採納的話，提成與業務人員按比例“瓜分”。
3.生產體系消滅“服裝恐龍”。現代的企業不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。精細化生產管理，細分多道工序，有其適應社會化大生產的一面。原來的生產線設計是以批量為主，某種號型的服裝一生產就是幾百幾千套，甚至上萬套。但現在消費觀念趨向個性化，每種服裝不可能生產很多，“多品種、小批量”。而精細化“傻瓜型”生產管理造成工人技能單一，如遇工序或工藝變化，即造成生產混亂。服裝企業要跟上經銷商的採購和消費者的需求，提高自身的靈活性和快速反應能力的要求比以前更迫切。否則，將像恐龍一樣不適應環境變化而滅絕。
於是，仕奇“化整為零”拆分生產線，把大線變成小線，合併工序，工人一專多能。同時增設一條快速反應線，用於樣衣生產和招投標。中心思想是進行柔性的“四化”改造生產線扁平化、工藝環保化、產品多樣化、工人技能綜合化。整合資源，一切圍繞為客户提供11分滿意的服裝解決方案服務。
三、通路差異化：從分銷到直銷
1.像“戴爾”定做商用電腦一樣定製職業裝。服裝傳統的“坐商”模式，在客户資源方面很被動，缺乏個性化服務，很難滿足顧客購物的便捷性和心理需求。同時，商場經營趨同，購買分散，流通費用過高，貨款賬期拖沓，產生庫存。服裝傳統營銷模式對場地、租金、首批進貨款要求相當高。經銷商經營品牌服裝一般需要投入60萬～70萬元，甚至100萬～200萬元，風險很大。而加盟“仕奇11分滿意定製”直復渠道，三類地區加盟費用只需5萬元，二類、一類地區加盟費用只需十幾萬元，大致相當於傳統分銷模式投入資金的1／10～1／4。直銷方式不需金街旺鋪，不需進現貨。甚至可以採用無店鋪經營只需設立辦公問和展示間就可以開業大吉。
2.“削藩”，建立面向社會的特許經營直銷通路。通路如何建設？直營，還是特許)我們決定進行全國範圍的首次直復渠道特許招商。一則特許經營方式已成為新經濟時代資源共享的渠道模式，盟主可通過特許經營進行快速覆蓋，節省固定投資，同時促進通路的“本地化”，加盟商通過加盟知名品牌，起點高，切入快，進入風險降低。二則是，我們想通過特許加盟，實現企業內部市場化。仕奇在國有體制改制之前，已經形成全國的自營渠道體系。可以説，有些分公司、辦事處患有嚴重的“國有企業病”管理混亂、效率低下、人浮於事。雖然仕奇剛剛進行改制，但更要“改芯”！我們決定每個城市都對外招商，不設“自留地”。原來的“自己人”和意向加盟商站在“同一起跑線”比賽，通過完全的市場化考察，比較《市場可行性方案》，誰贏誰幹！通過“以外促內，內外兼修”的策略，“賽馬不相馬”，保證了我們招到質量好的加盟商，這也對原有渠道產生了極大震動。有的通過“賽馬”，轉變成純粹市場化的加盟商，實現了“改芯”。競爭失敗的地區自然實現“削藩”。
四、服務差異化
1361度服務。即服務全流程，服務全方位，1度代表服務增值，服務創造附加值。實施“顧客100％滿意度工程”每件服裝必須力爭顧客100％滿意。仕奇職業裝在把握整體性的同時，採用量體裁衣，在細微之處滿足個性化追求。在定製活動中出現一定的返修率是正常的，一是因為與購買成衣的環境和習慣不一樣，購買成衣實際上的合體率只能達到60％左右，但人們已習慣此種購買方式，也知道不會因為袖口、衣長的長短等細微之處而修改，另一方面，與每一個顧客體形的變化、穿着習慣有關。
員工在實際工作中容易產生一個誤區服務就是售後服務。我們在提倡服務差異化中，始終灌輸一點服務不等同售後，服務應該增值。為更好地服務好客户，我們成立“仕奇新形象俱樂部”，只要購買仕奇職業裝的人士均可加入，我們為會員提供積分購物、以舊換新、商務交流、旅遊休閒、生日賀禮等項服務。同時，每逢重大節日或客户有紀念意義的日子，我們均要求業務人員對客户進行規律性回訪。
2.定製營銷和直復通路的一個關鍵問題要靠速度解決用户的等待時間。
文學範文吧
