銷售人員該知道的事

實行創值銷售方式就意味着要改革銷售隊伍。銷售人員不再只唱獨角戲，而是成為團隊領袖，負責組織和指揮財務、法務、生產等領域的專業人士。職能部門也應該與銷售認真配合，將自己的工作重點與銷售團隊的需求統一起來。

銷售人員對自己的這個新角色可能會不太適應，起初會有很多人懷疑自己具備領導能力，但是做銷售的人一般人際交往能力都很強，很多人非常善於協調各部門工作。 另一方面，買賣雙方達成交易關係後，信息再從賣方直接傳遞到買方。

要讓其他團隊成員尊敬你、願意跟你合作，銷售人員就要掌握新知識、新的分析工具，增強研究能力，瞭解客户業務，包括市場劃分及行業趨勢，而其中最為重要的是知道客户現在是怎麼賺錢的，將來打算怎麼繼續賺錢。為此，銷售部門要經常鼓勵其員工拜訪客户，讓他們在客户中建立自己的關係，為形成具有前瞻性與創新性的理念獻計獻策。

在銷售人員看來，最難的可能是扮演“醫生”的角色，因為他們必須利用自己的知識和資源確定客户具體的.業務需求，必須發揮同事們的創造力和專業知識為客户設計不同的選擇方案，並同客户一起嘗試實施。整個過程，銷售人員都要起帶頭作用。最後，銷售還要精簡方案，做好演示準備工作——尤其是向決策者展示如何通過該方案實現贏利。

銷售成功並不是創值銷售的終點，銷售部門與客户各部門之間的售後互動是非常必要的。這是將來建立長期信任關係、創造更多合作機會的關鍵一步。銷售必須保證兩點：方案確實產生預期效果；售後互動具有前瞻性、積極性，以改變行業面貌作為目標。

從銷售人員多重角色的轉變中可以看出一個重要的變化：實施創值銷售的銷售人員全面掌握決策權，他們分析形勢，展現領導才能，負責公司損益，儼然成了另外一個總經理。公司將看到了銷售人員的全面管理才能，銷售人員也有了新的職業發展方向。他們做得越好，就越容易進入高層，尤其是損益中心或是業務部門的負責人，最終有可能成為首席執行官。 對發展的承諾

創值銷售是指在較短的時間內再次將企業置於領先地位，同時為危機改革作好準備的銷售方法。無論是在企業內部，還是在競爭激烈的市場中，成功的創值銷售都會為企業帶來豐厚回報。如果在該行業中率先採用創值銷售，那麼企業的競爭力將會大大增強。

世上沒有捷徑，如果有的話，很多人早就成功了。但是如果領導有眼光、有膽量採用創值銷售並且能夠堅持下去，那麼他們就能一直取得成功。能為客户創造真正價值的供應商會在競爭中取勝，他們出色的戰略計劃、創新的產品和優秀的人才將會為公司帶來更豐厚的回報。

我舉幾個例子來説明創值銷售在不同行業中的應用。一般情況下，賣軟件的銷售員會直接找購買方的首席信息官，產品的賣點則可以定位在更低的成本上。試想一下：如果能向一家銀行展示該軟件可以幫助銀行留住他們的客户，可以使其產品或服務更加貼合客户需求的

話，情況會是什麼樣呢？銷售要做的就是展示他們如何為客户創造價值。從這個意義上講，創值銷售不是降低成本，而是增加收益。

美國第二大電信公司辛格勒無線、美國最大的無線通信服務供應商Verizon通信、歐洲最大的移動電話運營商沃達豐等通信公司都是向大型跨國企業銷售產品，如IBM、美國運通、通用電氣、西門子等。大多數情況下，銷售的關鍵是價格。倘若你告訴客户只要對通信網絡稍做改裝就能增加收益的話，你的位置就你會有利得多，會有更多機會得到溢價，而不是折扣價。這就是創值銷售。

許多製藥商都把藥品直接銷售給聯合健康保險、Wellpoin（全美按承保人數計算的最大的健康保險上市公司——譯者注）、美國安泰保險金融集團這樣的第三方保險公司。B2B交易中，談判的核心是價格。由於消費者和政府監管機構施壓控制藥物成本，製藥公司的銷售代表就有機會讓大客户瞭解他們自身的情況，這有助於創造價值。

在消費品行業中，既有寶潔公司、高露潔、聯合利華這樣的大型生產商，也有沃爾瑪、塔吉特、沃爾格林藥房等大型零售商。雙方過去一直都在打價格戰，但是如今的合作卻越來越多，雙方開始共同致力於提高銷售收入。面對沃爾瑪這種習慣於抽乾供應商最後一點利潤的零售商，供應商們人人自危，但我卻親眼見過沃爾瑪和塔吉特的一個供應商在20年的時間裏將毛利潤從40%提高到60%。雖然很氣憤，零售商們仍然選擇了忍氣吞聲，因為這家廠商的經理和銷售人員告訴他們，他們的產品會提高零售收入，加速庫存週轉。這就是創值銷售的價值。

在日本，泰科電子向豐田供應設備，但雙方的關係遠不止於此。泰科的人在豐田的工廠裏工作，一邊確保泰科的產品平穩運行，一邊尋找改善豐田汽車的新方法。3年時間裏，泰科為豐田貢獻了多達25項重要的新建議，提升了全球豐田汽車的外觀、馬力和可靠性。泰科向豐田銷售的其實不僅是產品，更多的是價值。

機會是無限的。想要抓住就要對企業進行重大改革。