團隊合作案例分析

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六月份以來，我一直在做一個人力資源管理的項目，叫做“零售企業員工職業倦怠預防與應對機制”。雖然名是掛靠在SRT課題下，但其實還是相對獨立的。由於李垣明教授的幫助，我們有機會到山東濰坊百貨集團進行實地調查和訪談。客觀來講，一個這樣的項目是個人研究比較適合，但因為有些限制，最終敲定了四個人的團隊。

由於我個人對於項目的關注時間和其他三名隊員有了較大差距，導致了一些比較亂的問題，先是我在做一些準備工作，他們忙了一些自己的事情，然後等到他們都來做的時候，我手裏又多了幾個其他的任務。本來是比較容易協調的，因為如果做好計劃和分工的話這些事情都不難避免。問題是開頭就沒做好調節工作。所以後來工作中問題不斷。

我説，這雖然不能説是一個很失敗的組合，但卻是一個很失敗的團隊管理。為什麼這麼説呢?

首先，這不是由需求引起。沒有需求而進行生產是很危險的，如果沒有需求而為了原則問題進行生硬的團隊建設，無異於為工作埋下了一枚定時炸彈。這個課題不需要四個人的集體工作。毛主席説了，人多好辦事，可是事實上在項目管理中，超過需求人多了反而會阻礙工作的進展。這等於加大了項目負責人的工作壓力，因為他要不斷的協調隊員的不同意見。

其次，沒有一個明確的負責人。項目開始的時候是由我來立項的，可是後來考慮到學校的傾向，就讓G作為主申請人，等到項目開展的時候大家卻不知道該有誰來組織。如果我名不正言不順的.話對團隊組織是不利的。後來就直接是大家各自為戰，缺乏核心的領導。

一個成功的項目，必須要有一個成功的項目經理。這是項目管理的首要前提。項目經理有些什麼要求呢?無疑，必須要的是計劃、組織和控制，當然更重要的是資源的整合和團隊的溝通。如果項目經理沒有一個很強的凝聚力，那麼這個團隊就會很麻煩，如果團隊麻煩了，項目就危險。

再次，缺乏團隊建設的基礎。我經常和人説，一個團隊的構建是有一個重要基礎的，那就是團隊成員間的互補性。如果成員間沒有互補性的話，那這個團隊的組建意義就很值得懷疑了。如果你會做某一項，而其他人都會做;你不會做某一項，其他人又都不會做，那這個團隊的力量比一個人的力量大了嗎?顯然沒有，反而由於要協調使得項目進展受阻了。

特蕾莎修女有一句話我一直記得，她説：“你會做的，我不會做;你不會的，我會。我們在一起就能做成大事。”這句話我也要送給所有組建團隊的人。

在這個SRT課題組中，大家的能力都差不多在一個範疇裏，所以很難達到一個整體的提高。

第四，缺乏明確的分工。這是因為團隊缺乏互補性的直接後果之一，在沒有個人競爭力沒有個人特長的前提下，分工成為不可能。沒有了分工就無法完成效率的提升。導致了重複的勞動和矛盾的產生。在調查別人的“職業倦怠”之前，先在隊伍內部產生了工作倦怠，這是很不應該的。所以我在調查問卷里加入了一條“分工”的題目。

第五，缺乏項目干係人管理。沒有在項目一開始就明確各干係人，包括隊員、學校、企業等各類相關者，沒有考慮到每個人的利益和需求。既然都沒有了干係人的概念，那麼項目變更控制就更不用説了。風險管理也就沒有了。

這個因素導致的直接後果是我對項目的缺乏耐心，當我和名譽負責人產生了一些私人的小矛盾時，完全沒有可控手段，這對項目的影響是很嚴重的。

總之，是缺少了必要的工作開展計劃。沒有WBS工作分解結構，沒有工作流程圖，沒有責任分配矩陣。沒有團隊管理的意識。

這是我這兩年來做的幾個項目中對自己最失望的。本來是很好做的一個小課題，卻因為沒有做好計劃而導致進展的不可控，這不是應該出現的情況。它讓我產生了好好反省的想法。畢竟，很多事情是可以在失敗和錯誤的基礎上避免的。