關於《阿里鐵軍》讀後感（精選3篇）

認真品味一部名著後，相信大家都增長了不少見聞，是時候抽出時間寫寫讀後感了。但是讀後感有什麼要求呢？下面是小編為大家整理的關於《阿里鐵軍》讀後感（精選3篇），僅供參考，歡迎大家閲讀。

“阿里鐵軍”馬雲稱其為中國電商“黃埔軍校”。

公司幾乎人手一本《阿里鐵軍》，利用假期粗讀一遍，針對阿里BTB業務的地推銷售團隊—中國供應商團隊（簡稱中供鐵軍或阿里鐵軍）的管理套路總結如下：

1、找到肯努力、希望有成就的銷售人員，不是高學歷人員，而是能堅持下來的抗壓人員。

2、進行系統培訓，一百大，二百大…逐期培訓，培訓中文化價值觀第一，能力第二，全部都是高管授課。

3、進行嚴格的銷售考核、淘汰機制，三個月不出單，最多用一次免死牌，不然直接淘汰。

4、電話預約，客户陌拜。

5、主管制進行傳幫帶，通過有經驗的人言傳身教，帶新人拜訪客户，進行銷售指導。

6、團隊共享文化，同一銷售團隊共享客户拜訪和銷售過程中的問題，形成問題庫。

7、REVIEW機制，保障銷售團隊成員真的在落實公司價值觀，保障管理者要做到策略、團隊、結果的平衡，不僅僅是要結果。

8、CRM系統管理，每天30—50個客户量。

9、團隊PK文化，激發銷售人員的鬥志和潛能，挑戰不可能。

10、激發銷售的夢想“拼搏一年，圓你一輩子的夢想”。

11、業績獎勵及股票期權獎勵，真正的回報銷售人員

12、銷售主管輪崗機制，多角度的鍛鍊這些管理者的心智，快速成長。

13、獨特的政委機制（來自電視劇《歷史的天空》和《亮劍》HR的前端人員，員工的小棉襖和獨立觀察者）。

14、強調價值觀，設定高壓線，並堅決執行。

15、從地推部隊升級為互聯網+鐵軍，鏈接、賦能、利用利他思想發展生態圈。

16、創業文化，擁抱變化。

在閲讀阿里鐵軍是對阿里巴巴的文化及機制也有比較多的感悟，“讓天下沒有難做的生意”的使命，比如要做102年的公司，橫跨三個世紀的願景，比如“客户第一、員工第二、股東第三”的價值觀。

阿里巴巴獨孤九劍的價值觀：創新、激情、開放、教學相長、羣策羣力、質量、專注、服務與尊重、簡易。阿里巴巴後來演變成六脈神劍的價值觀：客户第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。

要想公司長久，主要任務是財務部門、運營部門、執行層面的制度建設。體制建設、文化建設、體系建設這種組織力量是阿里巴巴和其他公司最大的區別。

阿里鐵軍超強執行力的打造，好的管理要公開透明，要達成共識，要讓被管理人感受到尊重。

用價值觀培養人才，考核團隊，員工被分為狗、野狗、小白兔、明星、牛等五類。

阿里鐵軍經歷這麼多年的鍛鍊，不僅成就了阿里巴巴，更為互聯網行業成就了眾多的人才。我從書中沒有讀懂阿里鐵軍的人員是如何具備互聯網思維的，如何成為運營高手的，留待我自己研究的下一個課題吧。

一羣鐵漢，一支軍隊；一羣鐵漢，一生忠義。

阿里巴巴價值觀從最初的100多條，到20多條，最後精簡成了獨孤九劍，到最後的六脈神劍，同時加強考核，企業文化的維護者考核制度，這就是阿里巴巴高度的企業文化的形成。

上下同欲者勝，風雨同舟者興，要做到同欲同舟，阿里靠的是什麼？是團隊統一的價值觀，凝聚人心是事業的基石，很多人不是一直説，管人的根本就是管心嗎？阿里就是這樣的，阿里的團隊有着超出常人的高度歸屬感和方向感，一個團隊是這樣，一個部門也是這樣，這樣的阿里鐵衞戰隊必然是強者，是戰無不勝之師，價值觀的統一就是團隊組建的最底層的東西，所有的策略，計劃，目標都要靠它托起和支撐，因此要在銷售中成為王者，必然要有鐵的團隊，而鐵的團隊的核心就是凝聚力，而凝聚力的關鍵靠的就是價值觀。這也在阿里鐵衞軍身上得到了很完美的詮釋。

有心力且有執行，這一切才是個圓圈、一個鏈子，在阿里的鐵軍身上看到的是無敵，在銷售的圈子裏一直有一句話叫做成績是逼出來的，人的本性是懶惰的，可是為了生活，當我們陷入絕境的時候相信我們會向阿里人一樣，變成無畏的戰士，考核制度就是讓陷入絕境的一個方式，我們不能依靠銷售人員自我的覺醒，目標考核其實只是手段，也是培養執行力的一種方法，就像阿里一樣令必行行必止，這就是阿里鐵軍，無畏無懼無敵，一支銷售中的特種部隊，一支站無不勝的銷售航母，而宜信就缺少了這個特種戰隊。

當我們管理層的指令頒佈的時候，員工已經習慣了這個事情不做也沒事，我在考核名單中反正有人會保我的思想，這樣的銷售戰隊怎麼可能創造最大的戰力，沒有戰士割腕的決心，怎麼有風雨後的彩虹，沒有置之死地而後生的覺悟哪能看到奈何橋後面彼岸花的璀璨，執行力是管理者賦予的，也是管理者廢掉的。想要團隊突破就得先自我突破。

鐵血丹心，英雄本色。

風從虎，雲從龍——變革，一躍龍門飛天去，一破天地衝九霄！這就是變革，作為銷售要擁有能夠抓住變革的能力，魄力。阿里鐵軍就是在一次次的浴火重生，阿里精神就是在這一次次的涅??中鍛造的，宜信就像曾經的阿里一樣，在一定的成功後，卻迎來了行業變革，成功後的變革是痛苦的，可是一當完成了那就是無敵的，宜信現在就是在變革中，一次機遇，唐寧總對於行業的清晰度，城市經理對於城市金融的眼光，營業部經理對於機遇的把握，這就是南通三營的機遇，一次沉澱，一次爆發，能不能在這次行業變革中，宜信再次崛起，能不能在這次行業變革中，南通順勢而為，能不能在這次變革中，南通三營，一躍成龍，這需要我們有擁抱變革的勇氣，需要我們有擁抱變革的`能力，需要我們有超強的價值觀，需要我們有強大的執行力。

阿里鐵軍，鐵漢柔情，變革之際，金戈鐵戟。

宜信戰隊，無往不利，取長補短，獨霸一方。

最近讀了一本《阿里鐵軍》，給我最深的一個經驗就是：公司一定要有一個核心的心臟機構，為整個機構組織源源不斷的輸血。做項目也是一樣，先要打造一個核心的盈利點，然後再以此為平台，建立生態。

這些生態都不是自己去做，去打造的，而是因為這個心臟的功能，被吸引來，被自動加入的。這樣平台生態的力量，可以解決很多需要自己去投入的問題。不用自己幹，而是依靠生態的力量，讓各自生態體各自生存。輕輕鬆鬆只用管理就好，而不用去實際經營運營，這樣不會很累。

公司經營最後，一定要固定下來，形成一種模式，一整套的打造體系。而做到這樣，就一定要打造自己的樣板，有自己的資產，這樣才有對外展示的窗口，有真實的案例可以講。

首先，一個公司一定要有一個心臟業務，源源不斷的為自己的整體輸血續命。

就比如阿里的鐵軍，中國供應商業務，成為自己的心臟部門。一個項目也要先打造一個可以盈利的項目，一個持續為整個項目輸血的機構。

所謂核心競爭力，就是要有一個核心。也許隨着以後業務的增長擴張，會長出新的業態出來，但是以後這些後期起來的業務前期還是需要整個老大哥的輸血支持。當後來的小弟成長起來，不再需要老大哥輸血了，老大哥就需要進行業務升級，進行管理輸出，人才輸出，文化輸出，成為一個象徵體，也許並不需要他再做什麼，但是沒有他萬萬不行。這就是偶像的作用。活成一種意義或者是概念。

其次，就是理順了一個公司組織的發展階段：

1、創業初期，嬰兒期：所具備的基因就是要原始，野性，血性，出於本性，目的是在競爭激烈的環境中，求生存，野蠻生長，不在乎用什麼手段，就是要活下去。

2、成長期，兒童期：就像小孩，兒童時代，走可愛，創新路線，年輕化、個性化，對個性的標榜，很富有活力。

3、壯大期，成人期：到了成年人的階段，走生態化路線，建立生態，穩重成熟，開放，多元，以大者姿態容納各種生態體的存在，多元生態化發展。

而與此對應的需要的能力，我總結為三個：

1、創業早期拼的是執行力

2、創業穩定期拼的是管理力

3、創業成熟期拼的是領導力。

一個組織的管理在每個階段對團隊的能力要求是不同的，要順應每個階段的發展，這就要求領導者對公司的發展節奏把握準確，踩準點，踏準節拍，不快不慢，不緊不鬆。這就非常考驗領導的智慧了。

這讓讓我對文化制度有進一步思考：

阿里在很多人眼裏都是夢想驅動型公司，以創業的激情來激勵團隊成員，經常動不動都會上綱上線，對應到企業價值觀上面去。阿里的價值觀是客户第一，員工第二，股東第三。一切都是為客户創造價值，服務讓客户滿意。

然後我開始對企業文化的思考和理解。企業文化到底是什麼東西？真的能夠依靠意識的力量來管理一個組織嗎？在此之前，我思考過，公司要進行制度化，積澱知識資產，就像小孩做作業一樣進行積累一樣，讓自己的公司形成知識積累，對以後的新人，業務可以進行培訓。而沒有形成制度化的東西，就是很模糊化的，難以理解和複製，讓後面的人更搞不懂公司的業務和操作方法。

而像阿里這樣的公司，用一種利他、分享的精神先去培訓新人，讓新人對公司文化進行認同。那麼，我覺得，這種公司企業文化培訓，其實，最大的作用就是對公司，對自己的一個定義，有了定義，才能被別人理解，有了定義，才能加深對自己的理解，加深與外界的邊界梳理。

企業文化的建立，先要有自己核心的理念，願景、目標，然後通過制度進行顯性的展示出來，在各種文化制度中，在標語中，在辦公室環境中體驗出來。然後通過戰術、方法去實踐這個企業文化，就是執行。

從目標——制度——策略——方法的這樣的一個流程，來梳理自己的內在機制。

內在機制的建立就好比給一個人梳理血管管道的走向，讓各個器官連接起來，跑通起來。各個部門跑通了，血液順暢了，就自然會形成一種強大的力量。

在書中，我們可以感受到，強大的軍事執行力和思考力的一種矛盾。團隊的執行力，領導説什麼就去執行，哪怕前面的坑也跳進去，不去質疑領導的決策是否正確。而對於這一點，滴滴的程維後來就在公司的文化裏增加了一條：獨立思考。

執行力，強調的是集體主義，集體無意識，個人主義是不存在的。而要讓員工有獨立思考的能力，就必然會與集體產生衝突。軍事化的管理，必然是高效率的執行，而有獨立思考能力的員工，未必就適合這種企業文化氛圍。

強執行力下，是對命令的服從，對領導者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對，強執行力反而會造成巨大的錯誤。而思考力，必然會導致執行力的下降，動作不迅速。所以，這種矛盾非常考驗領導者的管理智慧，均衡的智慧。而無論哪種，必然有得必有失。需要動態的應用。