人力資源基本問題探討

人力資源的三個基本問題：問題一，HR應該忙什麼?我們的工作方向是什麼?怎樣才能成為真正意義上的戰略伙伴?問題二，HR應該怎樣忙?我們的工作模式是什麼?問題三，HR應該具備哪些素質?作為合格的HR高官，全方位的能力素質是什麼?

　　問題一，HR忙什麼?

今天講的三個基本問題是我們平時思考的，我們通過探討想讓大家明確HR戰略方向，理解HR工作重點，建立HR核心體系，體現HR戰略意義，塑造HR人綜合素質，實現HR的夥伴價值。

先説我們HR忙什麼，很多HR説我們沒有得到重視，沒有資源，我們和總經理、業務部門沒有共同語言，做的事情在業務經理心裏沒有效果，業務人員對我們沒有謝意，忙來忙去也不認可我們，我們沒有話語權，這是很多HR人的感受。要解決這個問題怎麼辦呢，我覺得首先是我們做的事情有價值，這些事情可以解決。

我提了四個思考點，第一個叫做內在需求，我們HR一定要了解並且滿足我們客户的內在需求。什麼叫內在需求?我們的老闆並沒有向我們提出來什麼具體要求，是你要琢磨，你要去想。企業要發展，企業發展的需求就是內在需求，所以有人説HR的工作有兩件事情，一個是HR的戰略行動，第二是圍繞戰略行動提供非常好的服務和諮詢。

第一件事情恰恰是很多人沒有做到的，做人力資源的人要思考：我的貢獻是什麼，我能夠做出的戰略貢獻是什麼，戰略這兩個字一定要加上。當你做不出戰略貢獻的時候，你就是一個簡單的服務提供者，不可能是戰略伙伴或者是業務夥伴，只有做到了戰略貢獻，才真有價值!德魯克大師講過“對我服務的機構，在績效和結果上，我能貢獻什麼”，今天我加上戰略兩個字，戰略貢獻，這完全不是一回事。你在服務的崗位上，有沒有戰略貢獻，這是第二我想説的。

第三，人力資源的工作重心，把所有的工作列出來，問你的客户，當然也包括你的員工，“我們有這些服務，哪些對你來講是滿意的，哪些是重要的”。但是容易犯的錯誤是泛泛去問。我強調的第三點，詢問對象，要詢問真正關心公司長久發展的這些人，真正關注公司利益的人，真正關注公司成長的人，因此有可能問的人是級別很高的領導和領導們。

第四點是我們的HR，我們的價值是什麼?管控?諮詢?提供服務?我們該忙什麼呢，我們的重點該在哪呢?我個人不想把三個對立起來，但是如果三個均等用力就一定錯了，我認為作為戰略伙伴，特別不容忽視的是戰略管控。

　　問題二，HR的工作模式

關於工作模式，首先是“講清楚”。能不能把你的工作講清楚，我認為有很多人做不到，因為講清楚的前提是想明白，你能不能把你企業裏面重要的事情真正搞明白並和管理層講清楚，我多年的工作體會是很多人做不到，很多人把運營的事情和戰略的事情混在一起。希望大家獨立思考，比如，你要把事情説清楚，做什麼事情對企業發展很重要。

第二點是“成體系”，我不多講了。

第三點是“推下去”。推下去的時候，你要爭取上下游的支持，國內的`企業尤其要注意，不能僅僅靠得到老闆支持就幹了，這是不行的，你要跟你的下游和左右説清楚，要得到他們的理解和支持。“推下去”最難。

第四點是“曬結果”。現代HR在具體事情上不應該有過大權利，比如招聘誰、給誰漲工資，把誰淘汰，這也確實是業務部門的權利。現代人力資源管理者在具體事情上不爭權利，應該要宏觀上的影響力。比如，把握工資的總體漲幅和確定漲薪原則。比如把你的企業那麼多班子的情況講清楚，形成系統的報告就會有一定影響力。要去曬結果，你去曬它，就有利於推動組織變革與進步。但是要想做到曬，要有具體的報告，而不是小報告。做HR要切忌，不要説張三説什麼，李四講什麼，你該乾的事情是系統出報告，白紙黑字，敢於負責任，用系統方法，全面想問題。

　　問題三，HR應該具備哪些素質?

圍繞着人力資源的基本要求，我重點講三點。

第一要認同公司，不管在哪類型企業，首先要真正認同公司的目標戰略，真正認同你的上級和你的同事，這點很重要。你如果抱着打工的心態，到那之後是做客的心態，肯定什麼事也做不好，你就不可能有戰略性的意識和戰略性的貢獻，只有真正認同了公司，特別是認同了你的同事，上級，你周圍的人，你才能真正想和大家在一起做點事。

第二點是思考人力資源如何對企業的長久發展做出戰略貢獻。你必須有戰略意識，思考戰略性問題，這和第一點即心態高度相關。

第三點要把活做得特別細緻，特別專業，在細節上儘量達到無可挑剔的程度，專業創造價值。HR人一方面要思考戰略性的方向，同時把每一件事情做得非常細緻。

我做一個總結，我們要發現內在需求，做有戰略價值的事情，要思考我們是管控，諮詢，還是服務?我們學會説清楚，建體系，推下去，曬結果，第一點説清楚，第四點曬結果，我們外企比較強調建體系，細落實，國內企業我覺得説清楚方面好一點，後面三項會比較弱。人力資源的基本要求：要認同公司，要有戰略意識，要盡力把事情做到極致。