在企業裏，人力資源部門是一個焦點，人力資源部門的管理者與其他部門的管理者相比是一個更受關注和爭議的角色。什麼樣的HR才是稱職的?這個問題伴隨着中國企業的發展，在老闆的心裏，在業務部門經理的心裏，在不同層次的員工心裏有着不同的答案。近期參加了一個HR經理人的沙龍，討論HR管理者的勝任素質，參會的諸多HR經理人，從各自的實際工作經歷中道出了對於HR管理者的素質定義。有人説人力資源管理者要想在企業裏站穩腳根，首先專業素質和技能要過硬，既有理論基礎又有管理實踐才能夠積極主動地開展工作;又有人説人力資源管理者關鍵要有良好的人際技能，有親和力，擅長溝通，洞察力強，才能在企業中如魚得水;還有人説一個成功的HR最重要的是善於識人，研究人，學會如何和老闆相處，如何管理上司，只有具備這樣的能力才能夠形成平等的對話關係，方可得到老闆的欣賞面對種種觀點，每一種回答都道出了在當前的現實環境中HR的立身之道。應該説置身於經濟迅速增長和組織環境複雜多變的情況下，企業人力資源管理者面臨着很多挑戰和壓力，但是也面臨着更多的發展機會和職業上升空間，如何通過自身努力，在企業內部獲得話權語，實現自身價值和職業願景?我想從以下幾個方面來談一談。
一、對環境的適應和駕馭能力
與外資企業的HR相比，內資企業的HR面臨的環境似乎更為不確定，不同企業的機制和組織狀態都有各自的特徵，HR的工作內容不僅要提供實務層面的專業解決方案，更多的是要解決大量的因企業管理意識和能力差異產生的非技術類的問題。相比較而言，國有企業的組織體制及運營管理機制較為平穩，重在沿襲傳統的管理規範，制度健全、管理基礎比較好，但節奏緩慢、強調結構和職位等級，缺少變革和創新。在這樣的環境中，HR在業務方面只需按照既定的計劃組織落實，工作的事務性特點顯著，而重點需要關注的是人際關係層面的問題，處理好與領導、團隊和員工的關係，保持平衡和諧的局面是核心。而民營企業的特點是經營機制靈活，注重創新和變化，追求效益的快速增長，但因起步時間短，管理基礎比較薄弱，不夠規範和系統，這個階段的HR更多是的一人身兼數職，既管行政又管人力資源甚至還負責企業管理，像個總調度，需要一人多專，具備良好的綜合管理能力，善於協調各方關係，“短、平、快”地為老闆解決各類問題。當企業做強做大之後，採取集團管控的模式，完善法人治理結構，提高管理水平，制度化、數字化、流程化成為管理主題，此時的HR管理者面臨的又是另一種組織環境，既類似於國企，又充滿了民企色彩，在這樣的環境中HR需要運用大量的概念技能，站在集團的層面上，對集團、產業集團、下屬企業的人力資源管理體系進行規劃和把控，設計不同層次管理體系的權限和管理內容，因環境的複雜性加大，需要更強的人際技能，平衡統籌，協調老闆、各路諸候、創業元老、親兵營、職業經理人、員工們的關係，保持有序的發展。而外企的組織結構和運營機制較為規範，管理體系和標準系統、明確，整體的管理水平較高，HR在這樣的背景下需要注重體系的完善和程序的規範操作，相對來講，有序的管理環境使之工作更具條理性，壓力相對來講要小一些。因此，在不同類型的組織中，人力資源管理者所面臨的環境是不同的，並且在企業的不同發展階段，HR面臨的組織環境都會有所變化，如何適應各種類型的環境，溶入其中並主動駕馭?一是需要積極的心態，保持樂羣性，既要柔韌又不失堅持，執着於目標，靈活於手段，必要時曲線迂迴，有進有退，從心態上首先輕裝上陣。二是在深入瞭解組織實際和人員特徵後，要迅速地找到打開工作局面的點，抓住關鍵的人物、藉助關鍵的事件，樹立公正、專業、敬業的職業形象，贏得良好的羣眾基礎，穩步地培育部門的權威性。三是練就一副金鐘罩的鐵身板，禁得起颱風暴雨，抗壓能力強，不管什麼類型的組織，都會有利益的博弈，都將伴隨着明爭暗鬥、榮辱得失，HR要跳出圈子看問題，淡定地處理各項工作，並且要有極強的自我情緒認知和控制能力，做到真正地自我管理，才能駕馭外部的環境。
二、戰略定位
到目前為止還有一些企業仍處在傳統的人事管理階段，甚至有的企業由於缺乏對人力資源管理的意識，在組織架構的設計上不單獨設置人力資源部，將人事放在行政辦公室內部，只設一名HR 專員做做工資，管管檔案，對人力資源的看法不過是各類日常事務的操作和處理。隨着市場經濟的激烈競爭，對人力資源的培育和開發成為提升組織核心競爭能力的重要途徑，在外部競爭者通過大力開發人力資本贏得新的盈利增長模式的趨勢下，國內企業通過重新審視人力資源管理的作用和意義，對人力資源管理的定位期望逐步從業務操作層面上升到了戰略決策層面。這對於HR來説，無疑是一個提升自身價值的良好契機。如何發揮人力資源管理的戰略職能?需要HR跨出過去沉浸於傳統人事管理的層面，迅速地打造新的'職能定位，圍繞着企業戰略進行人力資源戰略的構建，繼而進行人力資源管理系統的規劃和建立，為組織目標的實現提供戰略支持。一、首先要明道。一個HR高管始終應該關注企業的發展戰略和戰術實施與人力資源管理如何實現無縫銜接的問題。只有洞悉企業的商業模式和運營機制，清楚地看到企業的短期、中期、長期發展走勢和戰略佈局，才能識別出企業每走一步對人力資源管理的功能訴求，才能及時提供各種問題的解決方案，達到未雨綢繆，及時籌劃。二是成為戰略實施的合作伙伴。人力資源所具有的人力資本是企業最大的一筆財富。人力資源管理者要充分地認識到自已手中所掌控的資源的巨大能量和價值。從研究個體的人格差異和動機到研究工作團隊的心理與行為，再到領導行為的有效形成，採取各種科學、先進的管理方法和技術手段培育核心競爭能力。例如引進需求激勵、目標激勵、行為激勵和綜合激勵等方法，充分調動團隊的積極性和能動性，發揮團隊的潛能，確保每一層次經營目標和計劃完成，使人力資源管理與企業各項經營管理緊密結合起來。三是做好變革的推手。變是唯一的不變，在當前的外部環境中，企業要緊緊地跟隨外部變化不斷地調整自身的結構，而人力資源管理者要敏鋭地捕捉由於外部環境的變化帶來的信息，為變革做好準備，在變革實施過程中，HR始終要全過程地進行引導、維護、修正，配合組織變革的成功實施。
三、擴大和豐富管理內涵
隨着組織規範化程度的提高，組織內部人力資源素質結構日益完備，對HR管理者的能力和素質也提出了越來越高的要求。而作為HR，當我們也認識到今天地球已成為一個村、商業模式逐步從實體經濟走向虛擬經濟，“維基經濟”、“眾包”等概念像風暴一樣席捲並改變我們的生活方式，面對如潮的新思想和新經濟層出不窮，人力資源管理也面臨着重生和裂變的迫切需要，人力資源管理的角色將被賦予更加豐富的內涵。一是成為組織內部乃至外部客户的知識服務商(外部客户暫不討論)。在組織內部形成互為客户的文化導向，人力資源部門將作為知識服務商，從專業指導、管理諮詢、職能支持等各個方面為業務部門提供知識服務。HR更多的要考慮內部客户未來潛在的業務需求，在業務職能戰略的制定和實施進程中將HR管理貫穿其中，緊密結合，隨時提供諮詢解決方案，通過將管理重心前移，使業務領域成為HR實操落地的戰場。例如有的企業在銷售、生產運營部門設置了HR客户服務經理一職，不僅從服務的外在形式上遷移，更多的是管理理念的前移。二是諮詢顧問。當組織的某個層面出現問題時，HR管理者要充分地扮演諮詢顧問的角色，迅速地召集組建診斷小組，進行全面的分析、調查、瞭解，這項工作對HR的能力是一個考驗，要具備整合各個業務職能的專業知識和管理能力，才能制定有效的解決方案。並且這種諮詢顧問的角色，要求HR要有良好的組織能力和協調能力，能夠憑藉過硬的專業素質和權威性，成為召集者和組織者，記得曾看過一篇文章，是講人力資源總監一般在企業的高管中只能排到第6或7位，重點討論了為什麼HRD不能成為企業的2號人物的問題。其實如果諮詢顧問的角色扮演成功了，那HR一定會成為企業的2號，因為他能夠為老闆真正地分憂解難了。三是培訓師。在這裏的培訓師已不再是企業內部人力資源課程培訓的內訓師的概念了，而是要突破這種狹窄的內涵，將培訓師定義為在組織內部全力推動人力資源管理理念、知識和技術的人，相當於一個佈道者，通過各種溝通的形式推動各級管理者人力資源管理理念和能力的提升，在組織內部向全員普及人力資源管理的基本知識和方法，提升組織整體的人力資源管理水平。四是外部首腦代表。當企業走上競爭的舞台，企業將在外部環境的注目中不斷前進，那企業的人力資源管理體系也將成為對外部交流的一個部分，HR管理者也將成為企業與外部世界對話的代言人之一，代表企業的形象，展示企業人力資源管理體系的運作機制以及取得的成就。
四、精通業務
很多老闆在甄選人力資源總監時，對人力資源總監的知識結構提出了看法，認為僅僅是學管理的或者文科畢業的學歷背景並不見得適合企業的需要，從實際需求來看，人力資源總監較為理想的知識結構應為工科背景+工商管理碩士，這個問題表達了企業對HR要懂業務懂經營的一種需求，也説明了人力資源管理不具備一定的業務經營方面的知識，是無法與業務部門進行對接的。其實，HR往往精通於自身的專業知識並嫻熟掌握各項技能，並且很想與業務部門共同分享這些人力資源管理方面的經驗和建議，以幫助他們人員管理。但是首要的前提是HR必須能夠聽得懂業務經理用專業術語提出來的問題。在現實當中，有很多HR對企業的經營管理並不關注，甚至不懂產品的生產工藝流程，只是緊盯着人力資源管理的六大模塊大做文章，由於對業務部門的工作缺乏足夠的瞭解，造成了人力資源管理與業務運營的斷點。因此有很多業務部門的經理看不起HR部門，認為是個輔助部門，發揮不了實際作用。可見，人力資源管理者要想真正地發揮作用，必須深入地瞭解企業所處的行業背景、產業概況、佈局及產業政策，掌握產品線的生產工藝、設備、品質、市場營銷、運營管理等方面的情況，才能據
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