建立過程導向的銷售績效考核體系

績效考核 ，向來是眾多企業深感頭痛的環節。傳統的績效考核觀念始終強調“結果”，其結果就是讓整個企業充斥着短期行為，再好看的“數字”也只能使企業高興一時，而無法推動企業獲得持續成長。那麼到底什麼才是企業真正希望看到的“結果”？實際上，企業當前所追求的“結果”往往並不是企業最終希望看到的結果，而推動企業持續成長的“過程”才是真正的“結果”。我們的觀點是：激勵行為而非結果，通過正確的行為來構築企業成長的過程，並由此產生良好的長期結果。

績效考核的結果導向誤區

企業在績效考核上的結果導向主要體現在：財務數字，比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等指標，而對於如何達成這些數字則並不進行考核。那麼，企業追求財務數字有錯嗎？沒有錯。問題不在於企業是否追求財務數字，而在於企業用什麼樣的態度來追求。所謂結果導向有三個含義：一是以財務數字為核心，二是追求短時間內的財務數字，三是對如何達到這些數字毫不關心。企業在績效考核上的結果導向誤區就是：對結果的認識表面化，對結果的態度短視化。

誤區一：對結果的認識表面化。

現在一提到結果，企業都會直接將其與銷售有關的一系列財務數字聯繫起來，從而形成了“財務數字就是結果”的觀念。這種認識把結果簡單化了。一家企業會把銷售額達到5億元作為績效考核的指標，這是一個明顯的財務數字，是一個結果，但是對於新產品的推廣、產品的鋪貨率、品牌的知名度、沖流貨次數的多少等指標，它們就不能作為結果被考核了嗎？事實上，把這些指標納入到結果考核中，將會對最終的財務數字結果產生極大的促進作用。

由此可見，“結果”其實是綜合性的概念，最終結果是“結果”，階段性結果也是“結果”。目前在食品企業中實施的HACCP認證，其實就是一套非常好的階段性結果考核體系，它在食品生產過程中通過對關鍵控制點有效的預防措施和監控手段，使危害因素降到最小程度，從而確保產品的優異品質。如果不重視階段性結果，企業就會喪失動態調整的機會，很多問題會被掩蓋，成為危機爆發的“火藥桶”。所以，企業在開展績效考核時，一定要把階段性結果和最終結果整合起來，對階段性結果的考核實質上就是對過程的考核，就是對行為的激勵。

誤區二：對結果的態度短視化。

很多企業在進行績效考核時，往往只盯着當年的財務數字指標，要求銷售人員 竭盡全力完成，對於其他過程指標都可以不考慮，彷彿只要今天吃飽了飯，至於明天能不能吃飽飯，能不能吃上好菜，都可以先放在一邊，到時候再説。可這種考核的結果卻會造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面，銷售人員為了能完成指標，拿到可觀的獎金，往往會“不擇手段”，濫用返利、慫恿或默許經銷商衝貨、空頭許　諾、不切實際地壓貨等，最終產生市場秩序混亂、渠道庫存積壓、經銷商和批發商一片怨言等嚴重的“後遺症”，使得企業失去了業績持續成長的基礎。

企業看重財務數字指標是沒有錯的，但如果不顧未來的成長而透支市場的果實，只會給企業帶來致命的'打擊，盲目追求當年財務數字而導致一夜間消失的企業實在是太多了。

為什麼要激勵行為而非結果？我們可以試着問一下自己：到底誰能決定最終結果？影響最終結果的因素又有多少？事實上，我們真正能掌控的只能是自己的行為，只能是過程，至於最終結果如何，也只能“成事在天”了。因此，企業必須要跳出對“結果”的認識誤區，從過程、從持續發展的角度來看待對結果的績效考核。

績效考核的戰略導向

績效考核與企業的戰略方向和規劃密切相關，可以説，企業戰略要得以正確有效地執行，必須通過績效考核來加以引導，相反，如果績效考核要發揮作用，就必須充分體現出戰略規劃的要求。具體而言，這種關聯表現在政策導向和資源支持兩個方面，如果未能將績效考核與戰略規劃有效聯繫起來，將根本無法起到應有的效果。

現在有不少企業習慣於這種做法：一方面，績效考核的僅僅是財務指標，另一方面，又不斷要求銷售人員重視對市場基礎工作的建設。這個時候企業老總就會發現自己處於一種很尷尬的境地，如果銷售人員的業績稍有下滑，便會遭到老總嚴厲的批評，而一旦銷售人員忙於應付銷售指標的壓力，隨之老總就會發現市場基礎工作陷入放任狀態。這種情況往往成為企業老總心中的一種痛。

政策導向：

企業在進行績效考核 時，必須將考核指標 納入到企業針對銷售人員 的相關政策之中，重點包括：薪酬政策、獎勵政策、績效政策、經銷政策等，要讓銷售人員明確知道企業的總體原則和方針。企業如果希望依靠推出新產品來提升業績，那麼就必須將新產品推廣納入到公司績效考核政策之中；而企業如果希望通過穩定市場價格體系來提高經銷商的積極性和銷售業績，那麼就必須將價格管理納入到績效考核政策中；其他亦然。沒有政策引導，光喊口號是沒有用的。

資源支持：

另一方面，政策導向還要轉化為實實在在的資源投入，否則績效考核也容易流於一種形式。比如説，企業在銷售政策中設立了產品鋪貨率的考核指標，但如果沒有在區域市場增加銷售人員和鋪貨費用，或者沒有為經銷商提供費用補貼，那麼這項考核指標等於白設。巧婦難為無米之炊，銷售人員不可能在缺乏資源的情況下開展工作，又要馬兒跑又要馬兒不吃草是行不通的。

績效考核的層次性

目前企業在績效考核中還存在一種問題，就是在設置績效考核指標時缺乏層次性，這也是由結果導向引發出來的。所謂績效考核的層次性，是指企業中不同級別職位的銷售人員，在承擔績效考核方面的責任性質和範圍是不同的，越高級的職位所承擔的績效考核指標越傾向於最終結果，越下級的職位所承擔的績效考核指標則越傾向於過程。比如總經理考核銷售部經理，可能主要就是銷售額指標，但銷售部經理考核區域經理和銷售代表，除了銷售額指標之外，還必須考核新產品推廣、產品鋪貨率、沖流貨和客情關係等過程指標。

企業的問題就在於，不管職位高低和承擔責任的性質和範圍，一律以最終結果作為考核指標，表面上看起來是對考核指標進行了層層分解，但這種形式卻忽略了績效考核指標對不同職位的針對性。越上層的職位傾向於最終結果考核，是因為只有他們才具有利用各種資源來影響結果的能力，但他們卻無法直接掌控一線操作過程；越下層的職位傾向於過程考核，是因為他們在利用資源方面缺乏影響力，而只能通過實際的操作來掌控業務運作的過程。因此，績效考核指標必須體現出對不同層級職位的針對性和有效性，角色不能發生錯位，如果一個人對某件事情不具備足夠的影響力，你再如何去考核他、激勵他，也不能產生良好的結果。

另外，績效考核的層次性還體現在考核政策的上下一致，儘管不同層級的考核指標各有側重，但有一點非常關鍵：為了確保某些關鍵業務能夠執行到位，對某些過程指標的考核政策可以貫穿上下各層級，以避免有的主管不重視而造成下級銷售人員難以有效執行。假設企業針對銷售代表的考核政策是提高產品的鋪貨率，如果針對區域經理沒有鋪貨率的考核，那麼區域經理就很可能對鋪貨工作不以為然，從而導致銷售代表也無法有效進行鋪貨，而一旦將鋪貨率指標納入到區域經理的考核政策之中，他才會真正對這項工作重視起來。因此，績效考核政策必須確保銷售人員的行為上下一致。

績效考核的KPI體系

KPI是關鍵績效指標的英文縮寫，這種績效考核體系是一種非常實效、易於操作的體系。之所以要設立KPI，主要在於企業往往不能把握績效考核指標的“度”，要麼是考核指標單一，只考核財務指標，要麼就是矯枉過正，考核指標一大套，多得讓人眼暈。兩種極端的方式都不可取。企業既要設定明確的考核指標，又不能對銷售人員職責範圍內的所有事項進行考核，同時還要考慮操作上的便利性，因此，通過設立KPI，可以讓銷售人員將80%的注意力放在推動營銷戰略有效實施的核心環節，使績效考核更富有針對性。

企業要構建針對銷售人員的KPI體系，必須遵循以下幾項基本原則：

KPI必須來源於企業的營銷策略規劃。

KPI必須對企業營銷策略目標和規劃進行轉化，抓住其中的關鍵業務環節，通過KPI直接表現出來，一一對應。假如關鍵業務是新產品拓展，那麼對新產品推廣的考核必然是KPI指標之一；而假如關鍵業務是深度分銷，那麼對鋪貨率和助銷的考核又必須成為KPI指標。為了充分體現績效考核指標的關鍵性，KPI最好控制在五個以內，重點突出，利於操作。

KPI必須將過程與最終結果聯結起來。

設立KPI時，不能僅僅考慮最終的財務數字指標，而必須通過對關鍵業務環節的分析，設立相對應的KPI，使銷售業務過程能夠有效推動銷售目標的實現。一般而言，銷售額都是直接的最終財務指標，但僅僅考核它是不夠的，因為無法有效引導銷售人員 的合理行為。如果對新產品推廣進行考核，那麼銷售人員必然關注新產品推廣成效，或者對鋪貨率進行考核，則銷售人員必然努力推動產品進入更廣泛的渠道。這些工作，其實都將直接導致銷售額的增加，一旦將過程與結果聯結起來，產生的推動力將起到倍增的效應。

KPI必須根據不同層級進行分解。

在對整個銷售團隊的績效考核 中，KPI的設立必須要體現出對不同層級的針對性，然後在此基礎上對KPI層層分解。比如，對整個銷售團隊設立的KPI包括：銷售額、費用率、新產品推廣、鋪貨率、助銷、沖流貨等，那麼在具體的分解中，銷售部經理應以銷售額和費用率為KPI，區域經理應以銷售額、鋪貨率、新產品推廣和沖流貨為KPI，而銷售代表則應以銷售額、鋪貨率和助銷為KPI，這樣各級銷售人員都能在自己的能力範圍內承擔起對業績的推動作用，對銷售人員的激勵 作用也就越明顯。

KPI必須進行