離職員工是另一種形式的財富

陳英這個月幾乎沒有睡過一天好覺，甚至在半夜都在想着找人談話。

讓作為人力資源經理的陳英頗感費心的是大老闆做了指示：年底要裁員20%，明年初補充10%的新人，並要保持整個公司人心穩定。

提供當主角的舞台

作為一家員工總數僅200多人的小企業，在人員的集中招聘上一般每年要進行兩次。新進員工進行半個月培訓，半月適應鍛鍊，然後根據各部門主管的意見進行綜合評價後再進行為期兩個月的試用期。這樣就有三個階段讓新進人員和公司進行雙向選擇。特殊人才只進行其中兩個環節即可。

在核心人員的留用上，該公司除了提供相對有競爭力的薪酬外，每年年底，公司都會拿出當年盈利的10%來獎勵員工，“讓員工分享公司的市場成果”。陳英説，在這一分配上很多核心員工相當看重，“不僅有現實的獎金，也有合理的升遷機會。”

“好的人才不僅難找，更難留住。”陳英告訴記者像她們這類處於快速成長期的公司來説，既要保持骨幹人才的適度規模，同時也要考慮企業的人才負擔。在實際工作中淘出真金，並讓其發光。公司拓展新的'市場時，讓這些骨幹人員有機會挑大樑，並分享市場和公司成長所帶來的回報。

“這個舞台是公司的也是自己的，自己就是導演和主角。”明年就將赴昆明帶隊負責新市場的劉大宇告訴記者，像他這樣進入公司3年因表現出色得到“重任”的員工還有好幾位。

成都世羣人力資源公司總經理劉桐認為，大多數企業的骨幹人員在年底的時候，往往人心思動，這主要的原因是企業所提供的舞台往往不能滿足其個人發展的需要。如果有機會讓骨幹人員在新的市場中獨挑大樑，不僅可以滿足這部分人發展的需要，也可以留住這部分人。“當然各個企業發展的不同階段，其表現形式不一樣。”劉強調。

離而不分，變競爭為合作

由於從事的是醫藥銷售與配送，大部分員工背後都是一片市場，很多企業在人員離開的時候，往往就丟掉了這個人建立的市場。

“對於不管是主動離職還是公司辭退的人員，每一個員工都將進行私下溝通。”陳英告訴記者，她這個月大部分時間都“耗”在了與離職人員的溝通上。

對離職人員的處理，陳英説這在細節上是相當有考究的。“除了分管領導的談話外，人事部也要單獨進行溝通。”對於企業需要留住的人才，“要動之以情”讓他們在主動離職和留任發展中更多地考慮機會;對於企業要辭退的員工，“要曉之以理”除了出示日常的工作考核的硬指標外，讓其在發展和現實之間做出理智的選擇。陳英也利用自己在人事經理圈中多年積累的關係幫部分離職員工推薦適合的工作和崗位，“讓離職員工在新公司也為老公司所用”。

“讓員工離開後還和單位保持良好的關係，這一招是從麥肯錫身上學來的。”陳英告訴記者，她們人事部專門有個離職員工花名冊，對離職員工進行關係維護，每逢大的節日和離職員工的生日，人事部都要以公司的名義發短信表示問候。

周健是兩年前進入公司從事二級城市拓展並迅速獨當一面，但他準備今年幹完後不再與公司續簽合同了。

經過主管經理和陳英的溝通後，原本想獨自創業也搞醫藥銷售的，但由於公司在離職人員的處理上相當得體。周健經過溝通後打算與公司“共享”自己開發的市場，變 “競爭為合作”成為公司旗下的一名獨立經銷商。“公司沒有丟失市場，自己也有更多的獨立運作空間，”周健説，作為銷售型公司這種離而不分的方式對雙方都是有利的。

周健經過溝通後打算與公司“共享”自己開發的市場，變“競爭為合作”成為公司旗下的一名獨立經銷商。公司沒有丟失市場，自己也有更多的獨立運作空間。對於銷售型公司，這種離而不分的方式對雙方都是有利的。