招聘：我們要的是什麼?--唐駿的成功能複製嗎?
去年在一次中央電視台的某檔節目中，作為嘉賓之一，我得以近距離地觀察了號稱中國職業經理第一人的唐駿。當時他還是盛大的總裁。盛大雖然是一家上市公司，但從管理風格上，還是一家比較典型的家族企業。而唐駿雖然頭頂微軟中國終身名譽總裁的桂冠，但他的職業經歷並沒有在類似家族企業工作的積累。在外人看來，這樣的合作，其實藴藏了很大的不確定性，包括對唐駿本人，都是一種風險。記得在節目現場的時候，唐駿始終告訴大家，他對自己在盛大的工作很滿意，認為自己做的也不錯，也沒有流露出哪怕一丁點的對盛大的負面評價。説實話，從現場的感覺來看，唐駿確實是一個職業化程度非常高，做事、説話的分寸把握非常好的人，令人佩服。但我的直覺是，情況未必像他講述的那樣，或者説，有很多東西他沒有講。
08年五月份，我看到了一篇雜誌關於唐駿的專訪，裏面唐駿自己説到了在盛大的貢獻，其實主要就是幫助盛大完成上市。在雜誌出版之時，唐駿已經接受了另外一家民營企業的邀請，轉換門庭了，所以無論唐駿的講話，還是記者的分析，都透露出了較多的信息。至少，作為一個讀者，我的感覺是：唐駿在盛大，其實並沒有就盛大的管理體系本身做出很大的變革和調整，而把主要精力放在了幫盛大上市這項工作上。我們作為局外人，並不清楚陳天橋當時聘請唐駿，希望他主要做哪些工作，但我們可以肯定的是，一個企業的總裁，他的主要職責，恐怕不該僅僅是上市、IPO，即使上市這件事是一件極其重要的工作。
先把唐駿的例子放在一邊。回頭看看我們開始提出的問題：招聘要的是什麼?
這個問題，看起來不值一提。做招聘的人，不會連要幹嘛都不清楚吧?但遺憾的是，根據我的經驗，並不是所有的面試官都清楚地知道招聘的本質何在。我們更多地是延續了過去的習慣做法和我們自以為正確的思路。缺乏對工作本質的洞察，會使得我們在進行人員甄選的時候，難以做到把握真正的核心點，而更多地關注於問題的表象和我們自己的主觀感覺。
例如，我們在面試過程中，會了解對方的優點、缺點、背景等，那麼，招聘時，我們要的是什麼?我們在選什麼?是應聘者的優點?缺點?能力?背景?經驗?還是思維?看起來都是，其實本質上都不是。
從招聘的目標來説，我們關心應聘者的年齡、性別、經驗、背景、學歷、性格嗎?本質上不關心。我們之所以要選人，歸根結底要的是，有人來把工作完成，或者希望能超額完成、超標準完成。如果要達到這樣的目的，意味着我們需要選擇具備能把工作超額完成的人。
如何判斷應聘者是否具備了這樣的能力，或者具備形成這種能力的潛質?這就變成了我們招聘過程中的判斷點。按照這樣的分析思路，其實就找到了招聘的兩個最重要的環節：首先，需要判斷什麼樣的人才有可能把工作超額、超標準完成?其次，怎樣判斷一個人是否能達到上述的要求?對這兩個環節的分析，也是本書最核心和最重要的兩個部分。
判斷什麼樣的人才能超標準完成工作，屬於招聘過程中的需求分析，這是選對人的基礎。面試中的所有問題，都應該基於這種分析基礎。
比如，對於應聘者優點和特點的判斷，實際上是要把握應聘者是否具備完成工作的能力和潛質;對其缺點的判斷，則是把握求職者的不足，在此基礎上看這種不足或弱點在多大程度上可能會影響工作;對其背景的判斷，則是通過看求職者現有的基礎程度如何，從而把握他或她是否有勝任工作的基本可能;看求職者的經驗，則是要了解他/她能從經驗中得到什麼，通過對過去狀況的把握，去推論應聘者在未來的發展可能性。而做這些判斷時，是需要有一個標準的，換句話説，我們不能以面試官的經驗來做出判斷，而是必須有一個清楚的依據。這個判斷標準來自何處?來自於職位和工作的要求。
關於如何把握應聘者的優點和特點，在本書後面的章節中，將花大量篇幅進行分析。這裏我們舉一個對缺點進行判斷的例子。
例如，我在前些年負責公司汽車快運業務的時候，會涉及到招聘一些跑長途的貨車司機。除了對司機的基本駕駛技能、經驗、從業背景等進行考察之外，我們會很關注應聘者是否喜歡打麻將、賭錢。打麻將是一種比較容易上癮的活動，這些年，隨着以前那些受過嚴格訓練的老司機逐漸退出，從事長途貨車司機這類職業的人，自律性往往不如從事管理職位的.人高。跑長途是一個比較容易出安全事故的職業，作為長途司機，保證休息是非常重要的，而一個對打麻將非常熱衷的司機，往往會因為打牌而使得睡眠難以保證，從而大大增加出現安全事故的機率。因此，對於我們所招聘的長途貨車司機，只要應聘者告訴我們他喜歡打麻將，或者我們瞭解到他是一個“麻友”，基本上就決定了他不會被錄用。
要強調的是，每個人都有缺點，再偉大的人也不例外。所以，我們在瞭解應聘者的缺點的時候，一定要把握，應聘者的缺點，是否和職位要求衝突?如果不衝突，就不應該成為我們不錄用的理由。
有意思的是，有一次我去一家很大的網絡公司做內訓，在談到對應聘者的缺點的考察的時候，我舉的是出納的例子。在我們一般人的印象裏，對出納的一個重要要求，是細心或細緻。顯然，一個粗心的應聘者是不應該被錄用的。但這個公司的同事告訴我，由於他們是一家在美國納斯達克上市的公司，內部流程設計得比較嚴謹和規範，再加上過去的手工枱賬早已升級為計算機系統，而系統內的每個環節又有精準的對內控流程風險控制點的管控，使得他們公司對於出納在細心方面的要求，並不比別的職位來得更高。於是，在這個公司，我只好不再使用這個例子。
其實這件事反過來正好説明，對應聘者的缺點的把握，一定是和職位的要求緊密結合在一起的，職位的要求本身，既有這個職位類別通常所需要達到的標準，也有由於公司的特點所決定的職位特性。按照職位類別所做的一般性的分析未必完全適用。
所以，概括起來，招聘實際上是尋找能把工作按要求完成或超額完成的人。由於是對未來結果的預期，因此，需要根據其過去、現狀，通過有效的程序和方法，對應聘者是否具備這樣的可能性做出判斷。歸根結底，判斷的是應聘者是否具備了所需的能力，以及能否在企業的現實環境中應用這種能力的可能性。之所以要衡量應用這種能力的可能性，是因為一個人再有能力，也必須要有適合他的土壤和環境，否則好種子也不會發芽。
想想國內這些年，成功實現“空降”的職業經理人多嗎?好像不多。為什麼?在我看來，原因其實蠻簡單，不是那些職業經理人不夠職業，而是他們“空降地點”的工作環境和企業文化不適合他們。但遺憾的是，這一點，並不是很多做招聘的人都意識到了。當然，那些把引入職業經理人作為軟廣告，藉此做秀或出名的企業除外。
近年來，接觸了不少的民營企業，這些民營企業，在經過了十來年或更長時間的發展後，管理開始進入規範化階段，引入職業經理人成為他們比較迫切的需求。但一些民營企業，在找人時，定位是曾經在世界500強企業做過的，或者在國內大的外資或合資企業工作過的經理人員。其實這是很值得認真思考的一個問題。
從本意來説，這些民營企業希望引入外企的職業經理人，能引入先進的管理理念，從而有效提高自身的管理水平。確實是非常樸實，也非常善良的願望。但往往事與願違。外企一般意義上，管理水平會比國有企業和民營企業高一些，而且客觀上説，國內企業的管理提升，在初期，確實很多都是向外企學習而獲得的。但我們不要忘了，在我們眼裏高不可攀的世界500強，他們的中國公司在他們內部，只不過是一個地區性公司或分部而已。雖然中國的市場很大，但在那些高鼻樑、藍眼睛的CEO或總裁們眼裏，在中國的子公司或辦事處，對整個集團來説，其意義是站在市場角度上看的，而從管理角度來看，更多地是要執行整個集團的規定和政策。
這種現狀，決定了國內外企的職業經理人，在管理上，創新的空間是不大的，他們更多地是必須執行國外總部所確定的框架和政策，無論他們自身有多強的創造力，發揮的空間並不大。這種管理模式下所培養出來的外企職業經理人隊伍，比較共性的特點是執行力相對較強，但各種體系的設計能力和建設能力偏弱，因為他們在這方面沒有太多成長和發揮的機會。
可民營企業要的是什麼?不是找一個或幾個人來執行過去的政策，而是找職業化程度很高的人來幫助建立各種管理體系和框架。而這又正好是外企職業經理人的短板。於是，我們看到了很多民營企業從外企找職業經理人，效果並不理想。當然，也有一些看起來成功的例子，但仔細分析一下，也許並不是像我們這些外人想當然的一樣。
透過這個分析再看看唐駿的例子，可以看到，唐駿在盛大的成功轉身，並不代表外企職業經理人的成功，而完全是他自己選擇了放棄行使一些職責要求，無論是出於主動還是被動，但這種放棄帶來了他和陳天橋之間的和睦相處---至少表面上看如是。這就是個人的適應性。但這種放棄，和前面講到的，民營企業希望藉助外企職業經理人的力量，重塑自己的管理體系的初衷已經相去甚遠了。
從唐駿的例子中可以看到關於我們選人的正反兩方面的意義。從正面來説，一個人能力再強，也需要能適應所在的環境，才能發揮出自身的實力和優勢。從反方面來説，民營企業從外企選聘高級職業經理人，如果把期望值定位在讓他們給自己搭建新的管理框架、重塑管理體系的話，可能無法得到自己想要的結果。
所以，在招聘之前，一定要想清楚，自己想要找的人來做什麼，自己所在的公司是否有讓來的人發揮的空間，這樣，我們才能進一步思考：什麼樣的人才可能達到這種要求，這樣的人通常在哪裏。這才是從本質上決定了，唐駿的成功能否複製的關鍵所在。
面試看什麼
通過上述的分析，可以回到我們對招聘的看法上----面試看什麼：選人的過程，是藉助於對求職者可呈現出的外在特點進行判斷，得出其是否適合空缺崗位的結論。
而這個過程的要點有兩個，一是需要把握職位需求的要點，也就是對應聘者進行判斷的標準，二是要分析根據這些標準，需
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