怎樣看待沃爾瑪的品牌策略？

沃爾瑪不花一分錢做廣告然而卻注重品牌效應，這説明了沃爾瑪對品牌的執着，為什麼？

沃爾瑪的財富神話背後隱藏着其成功的品牌策略。在世界零售業巨頭相繼侵入、瓜分中國市場的今天，沃爾瑪的品牌策略對中國零售業來説是一個具有重要參考價值的經典範本。那麼，沃爾瑪的品牌策略是怎樣的呢?我們該如何看待沃爾瑪的品牌策略呢?

沃爾瑪品牌戰略

品牌是什麼?品牌就是一種品質，一種綜合素質，和做人做事一樣，小到一個人，大到一個企業，一個民族，一個國家。

今天，我們談論商業品牌，並無意在此為沃爾瑪樹碑立傳，但我佩服山姆沃爾頓的誠信、苦幹、精細和勤儉，財富的祕密是勞動的價值，人類的高級商業勞動藉助了技術的手段，更不要忘記是價值觀決定了財富的祕密。

古話講：“君子謀財取之有道。”

我堅信中華民族的偉大復興，中國商業的偉大復興，必將到來。

我們有技術，我們有市場，我們懷柔一切環境資源，我們與社會構成良性的價值鏈。

這一天，依靠勤奮的中國零售人，一定能夠打造出來。

他山之石，可以攻玉，沃爾瑪的品牌正是來自於有效地組織了千百萬人的商業勞動。

因此，他的品牌才有價值。

沃爾瑪成功的奧祕在於“低成本與滿意服務”。”

沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8角，如果標價1元，銷售數量就是標價1.2元的3倍我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖。

所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”，這是山姆對世界零售業最偉大的貢獻。

沃爾瑪的經營宗旨是“天天平價,始終如一”,它指的是“不僅一種或若干種商品低價銷售,而是所有商品都是以最低價銷售;不僅是在一時或一段時間低價銷售而是常年都以最低價格銷售;不僅是在一地或一些地區低價銷售,而是所有地區都以最低價格銷售”。

為實現這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切辦法節省資金，把利潤讓給顧客。

1962年,山姆沃爾頓在他的第一家商店掛上沃爾瑪招牌後,在招牌的左邊寫上了“天天平價”，在右邊寫上了“滿意服務”。

40年來,這兩句話幾乎就是沃爾瑪全部的經營哲學,從一家門店發展到4600家門店,這一原則從未更改過。

正是力求使沃爾瑪商品比其它商店更便宜這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家,它最終將成本降至行業最低,真正做到了天天平價。

根據零售輪轉理論,成本領先戰略往往是新興零售業態企業後來居上的有力武器,這一戰略的實施涵蓋了商品 購、存、銷流轉過程所有環節上的成本和費用控制,只有降低商品的進價成本和物流成本、降低商品的經營管理費用,才能實現商品流轉的全過程的成本費用的控制。

在這方面,沃爾瑪無疑是零售業成本領先戰略最徹底實施者和經營典範。

其優勢體現在成本控制方面的先進水平。

我們來看看沃爾瑪是如何做到這一點的：

進貨成本控制 進貨成本是企業成本控制的重點,尤其是零售企業成本控制的關鍵。

要取得較低的進貨成本,必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優惠,充分發揮現代大商業的規模效應。

企業將這種大批量低成本進貨優勢,進一步轉化為相對較低的價格競爭優勢,從而形成對消費者的購買慾的有效剌激,並使零售企業在激烈的競爭中佔有主動權,形成企業經營的良性循環。

在進貨方面,沃爾瑪採取了以下做法降低成本:一是採取中央採購制,儘量實行統一進貨。

尤其是在全球範圍內銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達膠捲等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定採購合同,由於數量巨大,其價格優惠遠遠高於同行,形成他人無法比擬的優勢;二是買斷進貨,並固定時間結算。

由於零售市場的變化莫測,為了規避經營風險,許多商家紛紛採用代銷的 經營方式,把風險轉移給廠家承擔，但這也提高了零售企業的進貨成本。

而沃爾碼卻實施買斷進貨政策,並固定結算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險,卻可以大大降低進貨 成本,贏得供應商的信賴;三是和供應商採取合作的態度。

沃爾瑪由於採購量巨大,一般從工廠直接進貨,並同供應商保持長期合作的關係,通過電腦聯網,實現信息共享,供應商可以第一時間瞭解沃爾瑪的銷售和存貨情況,及時安排生產和運輸。

由於效率的提高,供應商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優惠讓利給顧客。

這種合作模式下,供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。

物流成本控制 它是衡量零售企業經營管理水平的重要標誌,也是影響零售企業經營成果的重要因素。

快捷的信息反饋和高效的物流管理系統,可以使商品庫存量大大降低,資金週轉速度加快,企業成本自然降低。

沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強大的配送中心繫統,擁有全美最大的私人衞星通訊系統和最大的私人運輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。

沃爾瑪的物流費用率比後者低60%以上。

通過強制供應商實現最低成本來提高它的收益率，與供應商共建聯繫系統，輔助供應商降低產品成本，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力於降低產品成本及其供應鏈成本的運作。

沃爾瑪以此實現了完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量採購，其90%的商品從廠商處直接購買，並形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優勢

其它費用控制 沃爾瑪的成本控制,體現在任何細小的'環節上。

在沃爾碼的各級 管理人員辦公室裏,看不到昂貴的辦公用品、傢俱和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經常鼓勵員工盡力為節省開支出謀劃策,並不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創意的員工。

沃爾瑪商店裝修簡潔,商品多采用大包裝,同時店址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。

此外,沃爾瑪儘量減少廣告費用,他 們認為保持“天天平價”,就是最好的廣告。

在零售業同行中,沃爾瑪的廣告費用最低,但銷售額最大。

下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數據,從中可以看出沃爾瑪成本領先戰略實施所形成的競爭優勢。

滿意服務 在所有沃爾瑪店內都懸掛着這樣一條標語:“1.顧客永遠是對的;2.顧客如果有錯誤,請參看第一條。”

沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經營祕訣還在於不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客着想，最大程度地為顧客提 供方便。

沃爾頓常説：“我們成功的祕訣是什麼?就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。

如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求品種齊全、質量優異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等等。

”因此，沃爾瑪儘管以貨倉式經營崛起於零售業， 其經營方式決定了不可能提供過多的服務，但他們始終把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。

沃爾瑪不僅為顧客提供質優價廉的商品,同時還提供細緻 盛情的服務。

如果顧客是在下雨天來店購物,店員會打着雨傘將他們接進店內和送上車。

有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內正好缺貨,於是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。

沃爾瑪經常對員工説:“讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時無刻不在關心他們的需要。”

沃爾瑪的顧客滿意還不僅僅停留在前台的銷售服務上，更重要的是他有一套保證顧客滿意的全過程管理控制體系。

通過這套體系，他能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。

過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裏，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裏。

看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。

原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。

這是值得中國零售商最應該學習的服務深度。

圍繞商品經營的供應鏈管理，服務是使供應鏈變為價值鏈的根本手段。

這正是沃爾瑪留給我們的真經。

由於顧客服務是一種無形的軟性工作,因人而異,服務的提供者總會出於心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務時的質量,也會由於每個服務人員的個人素質、經驗、訓練程度的差異造成服務水平差異。

為了消除服務水平差異,沃爾瑪建立了規範化的服務標準。

這些服務標準十分具體簡潔,絕不含糊。

例如,美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:“我保證:對三米(10 foot)以內顧客微笑,並且直視其眸,表達歡迎之意。

”在員工培訓時,公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進店的員工:“顧客來到商店,是他們給我們付工資的。

這樣無論如何 ,我們都要好好對待顧客,永遠要盡力幫助顧客,永遠要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。”

沃爾瑪還宣稱:“我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個月內退貨,並拿回全部貨款。

”沃爾瑪之所以這樣做,不僅僅是因為它在保持平價的同時,儘量採購名牌優質產品,商品質量有保證,更重要的是它認為,重新奪回一個顧客所耗費的成本,比保持現有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不願失去一位不滿意的顧客。

方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點，無論是其賣場設計、貨架設計、商品陳列、環境構造，等等，是他成功取悦顧客的祕密。

我們來看沃爾瑪的做法：

1.免費停車。

例如深圳的沃爾瑪店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

2.沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有“山姆休閒廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閒的享受。

3.免費諮詢。

店內聘有專業人士為顧客免費諮詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。

4.商務中心。

店內設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、複印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內的多項服務。

5.送貨服務。

一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定範圍內收取廉價的費用 因為商品價格中不含送貨成本。

6.開到鄉鎮。

在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。

在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。

從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。

只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裏開店。

沃爾瑪的經驗天天低價

7.讓利顧客。

沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。

爭取低廉進價。

沃爾瑪避開了一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。

更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關係，保護供應商的利益。

沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。

美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。

沃爾瑪這種方便顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，它是深入到經營服務行動中的。

沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問“有什麼需要我效勞的嗎”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。

正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

1999年10月,沃爾瑪現任總裁李斯閣來到中國,他認為：中國的零售業,發展速度會非常快,競爭也將異常激烈。

除了跨國公司的介入,中國國內的零售企業也會成長起來。

大家都有眾多機會,同時也會面臨激勵競爭的挑戰,怎樣對待顧客和合作夥伴將是競爭中最終取勝的關鍵。

時刻考慮顧客的需要,並滿足顧客的需要,尊重顧客、服務顧客是最最重要的。

正是這種時刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優良服務品質,以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略。

使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來了巨大回報。

“顧客永遠是對的。”

這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今,並一直在為沃爾瑪的繁榮發揮着不可估量的作用。

中國的文化是哲學的文化，也是商業的文化。

中國零售業的復興，將我們帶到了物質文明和精神文明的最艱苦努力階段。

我們的零售商，我們的應用技術提供商，我們的行業夥伴，今天在一起努力拼搏。

能夠創造明日的品牌的不僅僅是老總們，更在於我們的每一個員工的認同和努力。

我們的品牌價值和內涵，應該從這些基本的價值理念開始，灌輸我們自己，培訓我們的團隊，塑造我們的企業。

相信這種價值認同的力量是我們的品牌價值之源。