剖析面試

之前寫個很多關於招聘的文，但是招聘實際上連接着筆試，乃至面試等等環節。而這些無不是為了我們選擇合適的人才做的準備工作。之前的文也有提到，企業實際上是用金錢來換取以人為載體的知識智慧體力。所以實際上來説，招聘中的變量最大的還是人，那麼我一直再想有沒有一種方式或者方法可以儘可能的避免或減少這種誤差呢。我一直試圖尋找的答案。

面試基本上是每個HR的日常工作，每次面試的時候，都會有那麼個問題，説到底我們企業究竟要招聘什麼樣的人呢?

一、工作能力的新定義

對於各行各業我們我們招人的條件限制不一樣，我們要求的工齡不一樣，我們給的薪資條件也不有所不同,我們的崗位職責，任職條件等等都不一樣。但是如果將“工作”剝離抽象出來看，工作實際上就是解決問題。打工就是給別人解決問題，創業就是給自己解決問題。總之解決問題的能力就是我們説的工作能力。

好的，對於工作及工作能力有了初步的概念，那麼企業招聘的人員也會變得可以分類彙總的抽象出來。那基本上可以分為以下三類：

1、有解決問題能力的人;

2、有潛在解決問題能力的人;

3、有附加價值的人。

前兩類都很好理解，就是我們所説的有能力的人和有潛力的人，那麼什麼叫做有“附加價值的人”呢?

很簡單，就是本身這個人沒有解決問題的能力亦沒有解決問題的潛在能力，但是他有解決問題所需的關係背景。比如説，你的一個重大客户，讓你幫忙幫他家親戚在你公司安排個普通文員的崗位。請問你不答應麼?這就是附加價值，也就是我們俗稱的有背景的人。此類人不在本文的討論重點。

二、兩個不一樣的維度

回到有能力和有潛力這個話題上來，面試就是要甄別出，哪些是有能力的，哪些是有潛力的，哪些是什麼都沒有的人。人的天性就善於偽裝，因此我們要在面試的短短几十分鐘內窺探一二確實難上難。

所以各種各樣的心理學理論和測評方法都會出來了。但是恕我直言，在實際招聘中，一些心理測評的量表，因為大多數都是從網上當下來的，有些目的性很強的題目很容易讓應聘者知道你量表的意圖從而不能準確測量，而有些目的性不明顯、關聯性較小的量表，因為沒有專業人士在場或量表本身設計不合理，也會導致測量效果不理想。

基於此我想一定還有一些更方便的方法進行對人的考量。實際上，這些量表都是我們的參考依據，在面試之初都可以作為一個變量來理解。那麼要考慮甄別有能力和有潛力之前，我們需要把兩個名稱重新定義一下“兩個面”的問題：

1、基礎面：是指人固有的一些特質，很難外部學習的到，通常指人的性格，思維模式、行為模式，習慣等考察員工內在特質的維度;

基礎面回答的問題可以歸類為：願不願意解決問題?能不能堅持解決問題?這類人適應解決哪類問題?通過培訓他能不能具備解決問題的技能?道德層面上有沒有缺陷?對公司的價值觀認同度等問題。(一般意義上的“基礎面”説的是人的學歷背景，和工作經歷等，這裏我重新定義)

2、技能面：是指人可以從外部學習到的一些技能，或技術手段通常是指人外顯的能力，這部分能力是可以在短期內有較明顯的改變和學習提高。

技能面回答的問題可以歸類為：能不能解決問題?他能解決哪類問題?問題解決的成本高低?培訓過後能不能降低使用技術的成本?技術有沒有革新的空間?

那麼HR面試的目的實際上就是為了考量一個人基礎面是不是有最基礎的.勝任能力。所以有潛力的人，就是指技能面略有不足，基礎面尚還可以的人，有能力的人當然就是指兩者都挺好的人。所以由這兩類人我們可以畫出這樣一個座標系。

由座標系我們可以分出來四個象限，根據我們對“能力”的新定義，那麼實際上1象限裏面就是我們所需要的有能力的人;2象限是有潛力的人。3象限裏是既沒能力有沒潛力的人;4象限往往是企業用人的誤區，認為有能力就好，但是用這樣的人往往是飲鴆止渴。而四號象限的人，因為具有良好的技術水平，但是對公司文化的不認同，甚至融入不到其中，所以從長遠來看危害可能是最大的。

對於不同的企業，具體的素質要求可能就會有所不同，這是根據每個企業的企業文化、規模、實際情況而來的，所以在基礎面上體現的諸多特質也是不同的，這就是為什麼會有不同的招聘簡章或者招聘要求，對於同一崗位不同的企業也會提出各種奇奇怪怪的要求。一般來説，目前我們所面臨的所有工作種類都可以分為偏技能面型工作和偏基礎面型工作。細心的朋友可能注意到了，上文我説到了基礎面不好的人是不能招聘的。對，沒有錯，基礎面不好的人，從長久來看是危害很大的，但是短期來看，對於某些技術類的工作來説，其實這個的影響會有，但是短時間內不明顯。所以技術崗位是對技能面的要求很高的，此時選拔人才就相對簡單，就是實力就是硬道理。解決問題就好，一般由用人部門直接考察。

而對於偏基礎面型的工作就比較讓人痛疼了，因為在選拔的過程中，沒有辦法進行深入瞭解，一般沒有直接判定的標準，不是像技術工種一樣可以拿實力説話。沒錯，應聘者可以描述過去的發生的事件來增大對未來職位勝任度的籌碼，可是作為面試官卻無法準確判斷是否可以正確錄用。典型代表如銷售類的工作。

其實不僅僅是銷售類的工作，對於絕大多數的企業中層及高管來説，基本面的要求會遠超過技能面的要求。這就是為什麼我們常説，一流的管理者是天生的，二流的管理者是培訓的，三流的管理者是沒人頂替下無奈上台的。

所以總的來説，對於基礎面的分析是面試工作的重點，而基礎面絕非是單一的某一素質的體現，而是一系列特質的集合，是完整表達一個人思想的全部原動力。基礎面就決定了一個人的行為模式。行為模式就決定了他有沒有解決問題能力的基礎前提。

三、單一行為與行為模式

基礎面上的能力，很多可以涉及到心理學的範疇，所以此刻我們可以用各種各樣的測評工具去測量，但是心理學只是在基礎面的一部分，就像我之前説的一樣，是一切內在特質的綜合。那麼行為模式作為基礎面的外顯表現方式，一般來説是可以用來對某個人的基礎面特徵進行測評的。但是在此我們總是犯一個同樣的錯誤，就是用單一行為來確定某人的基礎面特質，這就是有問題的，這樣以點蓋面的錯誤最典型的例子就是在坐公交的時候搶位置的問題。

我經常有這樣的困惑，就是明明在做公交車的時候，明明看到某人做出收拾包的動作或者彷彿要起身的動作時，我會趕到那個看起來要下車的人身邊以便能搶個位置坐一會，但是結果往往很讓人失望，我幾乎從來沒有預測準確過。就是我站在某一位置不動得到座位的概率都比我去預測的某人要下車的概率要大，我一直想不明白這個問題。直到有一天，我坐在公交車上聽歌，可是手機馬上要沒電了，於是我就將耳機收起來放到兜裏，就在此時，我發現後面的一個小男孩快速向我的座位移動，以防守的姿勢，不然他人進入他控制的範圍內，我明白他想要我的座位，可是我還要做很久的車啊。自然那個小男孩又站了很久。

這個故事告訴我們，單一行為並不能預測個體的行為模式，行為模式更像某一特定條件下是應對外界刺激反應的結果，行為模式更像是一個函數關係式。

而這個函數關係式的在常規狀態下，變量太多，我們基本無法得到全部有用信息，從而對行為無法預測，所以我也把這問題叫做一元論。簡單的説，就是我們通常只認為有一個變量就可以完成某項預測，類似這樣的謬論。

像我們做銷售工作一樣，我們明明發現一個產品特別適合某一個公司，他也確實需要，同時他也確實有充足的經濟條件。並且他也特別想要。可是還是遲遲沒能成交，也許我們的業務員並不知道，其實是她老婆不想他買，或者競爭對手更加便宜。

回到面試的問題上來，我們總是會用細節決定成敗來討論應聘者的一般素質，或者綜合素養。比如我們會故意做一些測試來判斷某位應聘者的細心程度，等等。這樣做有好處麼，一定是有的，而且我認為還是有一些參考價值，可是這些不能作為我們留用人的唯一標準，卻忽視了其他的一些問題。我經常聽到有些面試官會説出這樣的句式“你看他連什麼什麼都不會做，你還指望他能做什麼什麼?”

這樣的句式有很多變化，但是基本上就可以這麼理解，這樣的話其實我以前也經常説，但是直到我發現，這樣預測人的行為成功的概率比猜還低的時候，我覺得我需要反思了。

在不同的時間場合內單個行為並不能對整個行為模式負責，這就像是函數圖像上的點，不能代表整個函數一樣，但是，反觀之，函數上的點，卻都是在函數上的，所以單個行為也可以理解為在行為模式這個函數上不同取值範圍後，所對應的點。

在看行為模式這個函數，因為變量很多，所以在不確定的環境下，我們基本上是無法預測某個個體短期的行為的，但是從長遠看來，如果我們能歸納出集中特定的行為方式，那麼我們實際上是可以預測單個個體在長遠方向的行為發展趨勢。所以説各種星座學，心理學等等，這些都可以理解為對行為模式進行歸納總結。但是和所有公式一樣，這些公式化的行為模式有其之身的應用範圍，其中還有可能隱藏者“巴楠效應”帶來的隱患。所以人的個體行為在宏觀的情況下如電子一樣，運動的毫無規律，你可以説，你是獨立的個體所以你的行為是由某件事或某個誘因引起的，但是在宏觀的角度看，正因為人是獨立的個體所以影響行為的誘因太多了，所以個體的行為在宏觀上可以説是無序的行為。而又如同電子一般，在外部加上電場的情況下，電子的運動方