我們從一些事情上得到感悟後，往往會寫一篇心得體會，它可以幫助我們瞭解自己的這段時間的學習、工作生活狀態。那麼問題來了，應該如何寫心得體會呢？下面是小編為大家整理的績效管理的心得體會，希望能夠幫助到大家。
一個企業的績效管理推行程度關係到這個企業的生存和發展，目前我國國有企業正處於攻堅階段，然而其績效管理的推行與發展卻並不令人樂觀。本文首先介紹績效管理和現代國有企業的概念，並説明國有企業政企結合的特殊性，隨後指出國企績效管理推行過程中存在的兩大方面問題：企業氛圍方面——領導者素質不高、人事部門定位不合理、員工認識不足；績效管理體系設計方面——指標兩極化、評估形式化、考核方式單一化、考核週期不合理、激勵機制建設薄弱、不重視溝通反饋。對此，本文有針對性的提出了對策建議：加大國企改革力度、營造良好的實施氛圍、科學設計績效體系，並結合實例加深探討，提出國有企業績效管理要依照企業特點，因勢利導，循序漸進。文章對國企績效管理髮展趨勢也作出一定預測，以期對研究我國現代國有企業的績效管理髮展能提供一些借鑑作用。
績效管理，是一種風靡全球的提升企業經營管理的方法，不論國內國外，許多企業趨之若騖，視如真經，但不可否認的是，它也是一個公認的世界級難題。有人説，“績效管理猶如一把雙刃劍，是科學更甚藝術，用的好，則削鐵如泥，用不好，反而割傷自己。”（注1）在我國，績效管理理念的引進雖然為推進國有企業改革和發展注入了一股新的活力，但是大多數國有企業卻沒能很好地運用這門管理“藝術”，實施績效管理的效果並不盡如人意，問題較多，困難重重，非但沒有起到調動員工積極性、提高工作效率和提升企業效益的作用，反而對企業生產經營管理工作產生了一定的負面影響。本篇筆者將根據現代國企的特點，對績效管理在國企發展推行過程中存在的主要問題進行分析和探討，試提出一些有利國企績效管理推行的對策建議。
一、績效管理的基本含義
績效是評價一切實踐活動的有效尺度和客觀標準。所謂績效管理，通常是指各級管理者為了達到組織目標，對各級部門和員工，進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，其根本目的就是為了不斷促進員工發展和組織績效的改善，從而最終實現企業的戰略目標。可以説，績效管理是一個嚴密的管理工作體系，它的有效執行能為組織完成多種任務，如衡量個人績效、選拔評估人才、幫助制定薪酬、環境塑造、設備更新等，甚至對於企業文化的建設也有一定積極的促進作用。
二、現代國有企業績效管理的特點分析
（一）國有企業的定義和特殊性
國有企業是指企業全部資產歸國家所有，並按《中華人民共和國企業法人登記管理條例》規定登記註冊的非公司制的經濟組織。（注2）由於國有企業出資人只有或主要為國家，其全部資本或主要股份歸國家所有，因此，國有企業性質比較特殊，可以説是一個政治組織和經濟組織交織的.實體。雖然國有企業也從事一定的生產經營活動，但並不以營利為唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企業的日常工作中起到比較大的指導作用，再加上長期計劃經濟體制的運作，導致國有企業較其他公司制企業相比，在管理規範化等方面都有很大欠缺。
（二）國有企業與其他所有制企業績效管理特點的比較
企業的性質和內部關係決定了其所採取的管理形式有所不同，不同所有制企業在推行績效管理方面也存在差異。大致説來，中國企業的所有制形態主要分為國有制（公有制）、私有制、股份制等，其績效管理特點簡單説來有以下兩方面不同：
1．在接受績效管理方面不同。
國有企業由於經營管理的是國有資產，在企業問題的決策和管理方法的引用上一般比較慎重，思想相對傳統，因此對於績效管理的理解接受的過程也相對較長；私營企業領導者常為一家之言，只要領導者認為有利於企業發展的做法，都比較樂於引入企業付諸實踐，但由於其績效管理的目的並不明確，這樣的做法常常帶有一定的盲目性；跨國公司或股份制企業由於企業文化更接近西方，因此能夠地較好引進和推進績效管理體系，如傾向找尋大型或專業的人力資源諮詢公司等幫助策劃、注重方案推行前的績效培訓等。
2．在績效管理成果方面不同。
國有企業績效管理實施過程中由於受企業體制弊端的影響較多，常常難以深入推進；私有企業受私有性質影響，企業管理往往並不十分規範，因此對績效管理常常生搬硬套，可行性相對較差，後期較多流於形式或不了了之；而跨國公司或股份制公司，由於企業管理大多較為科學規範，且善於運用績效管理體系的優勢實現企業的績效目的，因此在上述三類企業中，通常這類企業實現績效管理目的的成功率最高。
通過這學期為期八週的績效管理這門課程的學習，瞭解到了許多績效管理的學問。知道了什麼是績效，什麼是績效管理。績效管理是通過把每一個僱員或者管理者的工作與集團的整體使命聯繫在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標。
我在這門課程的學習之中，瞭解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，從對績效管理完全不懂到初步把握了績效考核的設置流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好後續工作的基本領項。
我們在老師的帶領下漸漸瞭解到了績效管理的概念、構成、作用及其系統的設計。績效管理是由五個部分構成，它包含：訂立績效計劃、持續不絕的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評估、績效的診斷和提高。
我覺得溝通是最緊要的，這個是一切管理所不可缺少的緊要手段，書本中提到，“用持續不絕的修飾溝通的目的`在於，強調績效溝通的關鍵性作用”。管理者和員工共同工作以共享有關信息的過程就是持續不絕的溝通。缺少溝通肯定會顯現許多問題，許多衝突，想要實現有效的績效管理，企業從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統的每一個環節都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平常的生活和學習每時每刻都離不開溝通二字。
績效管理是現代企業在人力資源管理中的一個緊要切核心的內容，它的緊要性毋庸置疑。績效管理是組織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更便利、更有效的管理員工，讓企業獲得利益最大化。
在學習中，我們知道了常用的績效管理工具有目標管理、360度管理、kpi管理和平衡積分卡。其中我對目標管理的方法印象最深刻，由於當一個人明確了本身的目標，就會訂立與之相對應的計劃，這樣可以清晰地知道本身的行進速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人們就會自發地克服困難，從而努力達到目標。以此類推，企業、部門也是這樣。訂立目標之後，目標體系定時間維度、空間維度、要素維度漸漸打開，由戰略層漸漸向戰術層轉化，漸漸分解，目標漸漸明晰化、指標化。
課本中提到了績效管理評價技術，有六種：分級法、考核清單法、量表考核法、關鍵事件法、評語法和行為錨地法。我覺得在我們的生活學習中，分級法用的比較多。分級法是將考評者的績效依照相對優劣程度，通過比較來確定每人的相對等級或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們同學進行“績效考評”的，老師將我們期末考試的成績進行又高到低的排名，來認定我們這學期的學習的努力程度。
在績效管理中，績效指標的訂立和權重的訂立是一個很緊要的部分，這個也是我們印象很深的一部分，老師要我們進行了實際的調查之後所做的德克士的績效考評，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實施，但是讓我們對績效管理有了更直接的感受和認得。雖然學習的時間很短，但是我們都學到了許多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應具備的一項緊要的管理技能。在以後的生活中、學習中、工作中，會對績效管理會有更深刻的體會。
從國税系統實施績效管理以來，我局認真貫徹落實省、市局的文件精神，積極參加績效管理工作，以税收工作為核心，初步建立了橫向到邊、縱向到底的績效管理體系，並形成了績效管理實施統一組織、績效指標內容上下銜接、績效重點有所區分、績效方法綜合利用的績效管理機制，使全局幹部對績效管理工作有了充分的認識，有力地推動我局税收管理工作進一步開展。
一、我局幹部對績效管理工作的認識
（一）績效管理是個人在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的並且能夠被評價的工作業績和工作行為，就國税系統而言績效管理是指運用績效管理原理和方法，建立符合税務系統實際的績效管理制度機制，對各級税務機關圍繞中心、服務大局、履行職責、完成任務等方面，實施管理及考評。
（二）績效管理與善治税收相結合。所謂善治,就是使公共利益最大化的社會管理過程。善治的本質特徵在於它是政府與公民對公共生活的合作管理,是政治國家與公民社會的一種新穎關係,是兩者的最佳狀態。善治有六個基本要素，即合法性、透明性、責任性、法治性、迴應性、有效性。善治
税收應當做到：嚴格遵守法律法規，依法行政；行政權力公開透明，實行公開辦税；勇於負責，明確徵納雙方的權利和義務；拓寬服務訴求渠道，建立訴求快速響應機制；提高税務人員服務素質，以提供最全面的税收服務為首要價值取向；清晰定位職能，還權還責於納税人；強化權力監督制約，保證工作廉潔高效。有效地將績效管理與善治税收相融合，避免生搬硬套。
（三）績效管理是實現善治税收的有效載體和有力工具，在善治税收的理念下推行績效管理，有利於提高國税機關的執行力和公信力；在績效管理中落實善治税收的理念，有利於提升工作質效、推動各項工作目標實現。
二、我們實行績效管理的基本做法
我們的績效管理工作，充分學習和借鑑了市局對市局各處室部門以及各兄弟單位績效管理的基本做法，成熟一項、推開一項，逐步完善、不斷提高，初步構建了廣覆蓋、多維度的績效考評體系。其主要做法有：
一是緊緊圍繞税收中心工作，全程跟進督辦。我局制定了督辦規定，建立了督辦制度，強化了督辦工作，進一步提高了行政效能。我們根據省、市局的工作部署和工作計劃，認真編制工作任務分解表，區分主辦、協辦，明確工作目標和階段性任務，提出工作要求，規定工作時限，落實責任人，構建了完善的責任體系，每一項任務都有責任領導、責任處
室、具體承辦人員，保證工作任務落到實處。當上級有新的任務部署，我們都對任務分解表隨時進行補充和調整。每月、每季都對督辦工作開展跟蹤檢查，每半年對督辦工作的辦理情況進行認真回顧分析，及時發現問題並提出解決的辦法和對策。
二是抓好機關工作人員績效考評，充分調動各種積極因素。結合我局實際，制定了《長春市綠園區國家税務局績效管理辦法》及其實施細則，《辦法》規範了考評內容和方法，提出了考評的具體要求。在考評程序上，我們始終堅持按平時效能檢查，定時開展績效面談、領導點評的程序進行；對每一位工作人員，除了重點考核其工作任務完成情況外，我們還加強對其平時出勤情況、執行效能基本制度情況進行檢查。
三是抓好各科室績效考評，強化中層幹部責任意識。我們根據省、市局績效管理工作經驗介紹，充分借鑑和參考省、市局關工作人員績效考評辦法，明確了績效考評的依據和評價指標的設置辦法，規範了考評的組織與實施，提出了考評結果的運用。各科室及事業單位依據本單位職責、省市局重大決策部署、局內部會議等相關文件、內部制度規定和基礎管理要求制定考評指標及分值；分管局領導與各科室、事業單位對照工作任務和考核辦法，每半年進行一次績效面談；由分管局領導及局效能辦根據實際對各單項工作做出評價。
三、抓好績效管理的幾點體會
我們的績效管理工作之所以能夠順利開展，主要還有如下幾點體會：
（一）領導重視是抓好績效管理的前提。
局黨組對開展績效管理工作十分重視，始終都將其擺上黨組重要議事日程，經常集體聽取職能部門有關績效管理工作彙報，制定具體的績效工作推進時間表，明確階段工作重點、提出具體要求。局領導根據各自工作分工，注重將績效管理工作與税收業務工作捆在一起抓，特別是對自己所分工的.業務科室及局屬事業單位的績效管理能夠嚴格要求。
（二）制度建設是抓好績效管理的基礎。
我們認真落實省、市局關於績效管理工作開展的一系列文件，結合區局實際，制定了《長春市綠園區國家税務局績效管理辦法》和《長春市綠園區國家税務局個人績效管理辦法》，切實抓好制度建設。完善區局各項規章制度建設，建立並落實效能督查制度，切實強化了税務幹部的憂患意識和宗旨意識，保證政令暢通，維護黨的紀律，改善行政管理，提高行政效能。並將這些制度與績效管理工作相結合，明確績效管理工作的統領作用。同時建立並落實績效管理聯絡員制度。每個科室、所、事業單位都要指定一名負責綜合工作的税務幹部為績效管理聯絡員，負責本科室績效管理工作，使
績效管理工作從上到下層層有人抓、有人管。
（三）狠抓落實是抓好績效管理的關鍵。
有了領導的支持、好的規章制度，關鍵是要抓好落實。我們充分發揮局績效辦的職能作用，堅持落實每日網上巡查，檢查各項工作指標的具體落實情況，發現問題及時進行通報，發現問題責令改正，並在單位、個人績效考評中扣分。凡是上級機關和局領導交辦的每項工作都納入督查催辦範圍，實時跟蹤、動態監控，確保績效管理工作落到實處，起到實實在在的作用。
通過學習績效管理課程，我有以下幾點感悟：
一，團隊精神凝聚力的作用
績效管理要求團隊要團結協作，團結協作是一個團隊的靈魂，團結就是力量，人心是團結的。無數的個人精神，凝聚成一個團隊精神，醫院才能蓬勃發展，基業長青。團隊精神是一座無形的堡壘。海上的船隻不可避免地會受到急流和逆風的襲擊。在激烈的市場競爭中，醫院也會出現突發事件，比如國家政策的變化，醫院骨幹的突然離開，這些都會給醫院以沉重的打擊。兩個人一起創造的利益可能大於他們單獨創造的利益之和。醫院的凝聚力可以通過説服醫院成員來激發每個醫院員工的積極性。
二，績效管理要有正確的角色定位
在每一個團隊中，人們必須認識到自己的責任，並學習領導者和被領導者的權力和責任制度的意識！員工應具備信守承諾的道德品質、嫻熟的溝通技巧、與人合作的態度、豐富的專業知識。只有具備這些素質，醫院員工才能認同團隊文化，融入團隊文化，減少內耗。如果不能具備這些能力，即使大家都有能力，但方向不一致，合力也會很小，在市場競爭中會很脆弱。試想，在醫院面臨危機的時候，如果醫院沒有強大的凝聚力，如果沒有員工的共同參與，這種力挽狂瀾的壯舉是很難出現的。對於員工來説，醫院的成敗與自己息息相關。醫院員工同意與醫院共同發展。醫院面臨關鍵時刻，齊新會齊心協力，共度難關。
三，建立有效的團隊
管理者必須提前團結團隊成員。管理者應該明白，如果在管理團隊的過程中——從管理團隊邊界到管理團隊本身——與團隊成員分享責任和權力，團隊會更有效率。如果所有團隊成員齊心協力，就能取得有效的團隊績效。授權是管理者在面對競爭現實時可以依賴的工具。一位優秀的團隊經理髮現：“我終於意識到，我的責任包括聚集優秀的人，創造良好的環境，然後制定出解決問題的.方案。”
綜上所述，團隊建設不可能一蹴而就，但要打造一個高績效的團隊，有幾個要素是不可忽視的。
首先，人員的選拔是團隊建設中非常重要的一個環節，因為人是一個團隊的核心力量。
第二，團隊和團隊每個成員都要對自己有一個清晰的定位。
第三，要明確團隊領導的權限和團隊組織的基本架構！
我們繼續堅持績效管理培訓課上積極學習、努力工作的作風，做一個優秀的員工。
8月19日下午2點，由山西建築（集團）總公司在梅苑山莊舉辦了第三期管理人員（人力資源）培訓的學習。
這次我有幸參加了這次學習，學習中會更加對人力資源中要績效管理、社會勞動關係、工程管理、安全質量等方面的相關知識有了進一步的瞭解。
首先由集團公司總公司副經理史春華做動員講話，對企業人才的導入、規劃人才、戰略部局開發人才、講究藝術徵調人才、合理定位發揮人才，在人員挑選要適應企業的文化，企業的發展等五方面做了詳細的講解。
通過績效管理這門課程的學習可以看到很多績效管理的知識。知道了什麼是績效管理，績效管理是通過把每一個員工或者管理者的工作終極目標與集團整體使命聯繫在一起，來經銷強化一個公司或組織的整體經營目標，在這門課程的學習之中，瞭解到績效管理系統對企業信息系統帶來的競爭優勢，也慢慢了解到績效管理的概念組成作用包涵及其系統的構成，它包括制定績效制定、績效計劃、目標設定、績效的溝通、績效的考核、績效的作用。
我認為溝通是最重要的，這個是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和員工共同工作以分享有關信息的處理過程，就是持續逐漸的溝通，缺更何況溝通一定會出現很多問題，很多予盾，要想實現有效管理模式的績效管理企業，必須從績效計劃、績效實施、績效考核到相關材料績效書面材料這些過程中，制定向需要管理者和員工實施雙向溝通，績效管理系統的每一個環節，都離不開溝通，不僅是在績效管理中會，我們有時候的生活和學習每時每刻生存環境都離不開溝通二字。
我們知道常用的績效管理工具有目標管理、KIP行政管理和平衡積分卡。其中我對既定目標管理的方法印象最數學方法深刻，因為當一個人明確了自己的目標，就會制定與之相對應的計劃，這樣可以地知道自己的行進速度和與目標相距的距離時，動機就會得到仍然維持和加強，人們就會責任意識地克服困難，從而努力達到目標。
通過人力資源的學習我對自己有了更高的要求，作為人才隊伍個人而言為了成為企業發展的人才，對於現在的我而言要這兩項加強在各項技能上為的學習，提升自己的專業能力，沒有好的個人能力和過硬的技術水平就沒有好的發展，或許或許企業的一扇大門都進不了，專業技能，重要環節專業知識的提高是必不可少的。人力資源管理根本就是對於現在的我而言與其説是去管別人，不如是對自己的發展規劃管理，對自己預計未來的.期望。通過這次為期三天的增長了我的知識，也開闊了遠見，在今後的工作中不管工作多累都要學，積極創新，大膽工作，才能更多的能否為我們的企業添磚加瓦，儘自己的一份清貧之力。
特別是對考評客理制訂方面，老師用了大量的安例成功進行説明，通過smart原則，對於績效制訂的具體具體函件事項；是否具有可衡量性，比如在數量、時間、質量、成本等現階段的制訂；是否具有可行性（挑戰性）；是否有相關性；是否有時間性；在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導工作在整過績效管理都是起着非常重要的作用。通過輔導和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身締結達成一致，比如對於績效告之面談的技術方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關鍵是在績效管理體來中，通過對員工個人項目管理績效的管理，展示員工對本職工作的認識，對不足之處需要進行改進，找出車間優秀人員，以此為榜樣，全體員工的工作積極性和工作責任心。
從此，通過績效管理培訓課程的瞭解，改變了以前對激勵機制管理認識，項目管理不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業為了產業發展，面對市場競爭和人力管理方面所必須做出的一項工作。才能保證企業在當今社會激烈競爭中得到發展。
7月11日-12日，公司邀請資深諮詢專家湯永先生對公司中層以上骨幹人員進行為期兩天的戰略績效管理知識方面的培訓，通過這次管理知識的培訓深有感觸，概括來講主要體會有兩點：
（1）績效管理的本質是人本管理
（2）沒有量化就談不上管理
項目發展部從20xx年8月成立將近三年了，在這三年時間裏，大部分人員通過努力得到了提升和鍛鍊，也有部分人員因適應不了公司和中心的發展而被辭退或離職。
20xx年上半年項目部的工作總體上處於被動管理的局面，團隊組織渙散，項目推動不力。今天召開項目發展部專題會議，在此向大家做個檢討。
1、上半年項目發展部績效達成率和計劃達成率在中心四個部門中是最低的，因此下半年項目發展部的.工作首先從整頓自身隊伍開始，把整頓人員的思想意識作為工作出發點，通過整頓隊伍提高大家的思想認識，跟上公司對項目建設的要求。因此各項目部首先要做好公司、中心和部門會議精神傳達和貫徹，並要限期上交個人心得體會。目前人員從數量上不夠，從素質上還不高，今後將根據項目建設需要，項目發展部人員實行動態進出機制。
2、項目部KPI指標的設置要進行修改完善，其中項目現場管理的權重比例不應低於70%，對工期進度、質量、安全、信息溝通與基礎管理等這些指標進一步量化。如何量化？就是在每週工作總結中圍繞工程進度、成本控制、質量控制進行量化，總體進度要量化到天數，質量控制要嚴格執行工程變更籤證和材料取樣封樣這兩個制度要求。項目建設關鍵指標量化後，在今後工作中要不斷糾正和糾偏，在項目施工管理上還要進行不斷強化，這項工作從下週由綜管信息員重新梳理編制出模板後開始執行，沒有進行指標量化的周總結一律返回。
今年上半年新建項目不多，除兩個新建項目外，下半年將有唐山眾品項目、大學生公寓、油脂加工、駐馬店生鮮物流等項目陸續開工建設。因此，圍繞下半年項目建設，首先要求項目經理要帶好自己的隊伍，以往項目管理經驗證明：哪個項目經理管理到位項目工程就會有好的結果，否則就會出現這樣那樣的問題。作為項目主管，一定要清晰工程進度，掌握關鍵工序，對問題快速反應，對內外現狀瞭如指掌。項目經理一定要負起責任，項目經理責任書要重新修訂，重新簽訂。人員自身觀念要轉變，下步要嚴格按照KPI指標每月進行考核，把制度切實落實下去。作為項目經理要在工程進度和質量保證、隊伍管理上狠下功夫。
下半年要在人才儲備上做好準備，首先認清自己，提高個人認知度，更新觀念，要硬起手腕大膽管理。現在有些人員是有能力的，但是認知度不高，不能負起責任，從而導致工作拖沓，工作沒有主動性，績效不高，因此沒有好的人本管理也就談不上好的績效管理。
總之項目發展部下半年的工作與上半年相比任務十分艱鉅。近期天津項目和6萬噸肉製品項目設備合同要儘快招投標和商務談判，提前把合同定下來，佔據主動，錯過了時間就錯過了一切。
績效管理學習也有一段時間，根據所學結合我局基層實際我談以下一些看法：
績效是一個體系，該體系包括個人績效，部門績效以及組織績效，它們之間相互聯繫，其中部門績效是連接個人與組織績效的橋樑企業實施績效管理的目的和實際用處在於：績效管理促進組織和個人績效的提高;績效管理促進管理和業務流程優化;績效管理保證組織管理目標的實現。
推行績效管理，要講究科學，企業需要打造的是全面績效管理而不是全面績效考核。考核應按企業、部門實際需要，重點解決一兩個問題，而績效管理是全方位的。績效考評、360度評估，強制排名等方式方法的運用，都不是千篇一律的，適合的部門及工作實際不盡相同。對一個崗位的考核往往是多種考核技巧的'應用。績效管理應是整個企業的大事，是“大合唱〞而非“獨角戲〞，績效管理需所有部門共同參與，而不是隻有人力資源部唱獨角戲;任何部門、任何員工都應該重視。
一、結合我局實際，我認為職工普遍對關鍵業績與非關鍵業績理解不夠，兩種指標之間的矛盾同時也無法防止。我局自上而下統一推行了以KPI為核心的績效管理，大局部部問，你看看別人就行。而員工本身就會理所應當的認為我每個月都應該發多少，少了我的就不行等等各種負面影響。
三、績效鼓勵不夠明顯，績效考核幾乎成為管理層的懲罰工具。會有管理層經常將類似的話掛在嘴邊“你不怎麼怎麼就考核你，你不服從安排就考核你〞，而很多東西都沒有在指標體系裏面表達出來，也不會考慮到基層員工的工作實際，僅憑感覺進行考核與評價，而對事情或者工作本身的事實完全忽略，不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的，而運用事實評價所蒐集到的事實，也會受到客觀因素的影響。更嚴重的是，跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不清楚，管理層亂使用考核權利，跨部門無標準地進行考核，一意孤行地認為作為管理者我就有權利懲罰你，雖然我不是你的直接上級但是我就是要考核你，“考核〞二字已經變相開展為只是單純的懲罰而沒有鼓勵層面。所以績效鼓勵必須全面，績效評價應該感覺與事實相結合，防止鼓勵的片面性。
四、績效申訴是否應該考慮在績效管理範圍之內績效溝通的渠道是否應該多樣化管理者在績效溝通中扮演的角色十分重要，有效溝通成為績效管理中績效評價合理性至關重要的決定因素。所以，績效面談是績效管理工作中一項非常重要的環節。績效面談是通過面談的方式，由主管為員工為明確本期考核結果，幫助員工總結經驗，不僅要找出缺乏，而且要與員工共同確定下期績效目標的過程。從而來實現上級主管和下屬之間對於工作情況的溝通和確認。不愉快的溝通或者不暢通的溝通渠道往往造成基層員工對於績效管理的消極牴觸及排斥心裏，有怨言卻無處申訴，迫於權威壓力寧願“息事寧人〞的想法作祟。造成績效管理流於形式。
五，績效管理如何更好的為企業文化建設效勞誠信、責任、奉獻、創新，構建和諧企業文化，需要獎勤罰懶、優勝劣汰、目標明確、公平公正，這些都是和諧企業文化的關鍵內容。績效管理需要在這些方面進行努力，而且也只有績效管理能夠將其量化而更好地為其效勞。創立“努力超越、追求卓越〞為企業文化為背景的公司及個人價值取向，只在公司普遍達成這種價值取向，合理設置績效目標，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執行，並且能夠超越目標的執行。
近期建總行召開員工績效管理視頻會，對績效管理項目開發進展情況進行了通報，總行領導從績效管理的作用、緊迫性和如何做好績效管理工作進行了強調。建行將參照美國銀行績效管理的模式全面推行績效管理。通過學習，使我對績效管理工作有了更新、更準確的認識，現將個人心得報告如下：
一、美國銀行績效管理
近期，建總行召開了員工績效管理視頻會議，會議對績效管理工作的開展情況進行了通報，通過會議學習，使我對於績效管理工作有了重新的全面認識，美聯銀行的績效管理一般包括：制定計劃、跟蹤指導、績效評估三個階段，其核心在於充分調動員工工作的積極性、形成良好的企業文化氛圍、運用先進的管理技術手段。
二、績效管理全新認識
在現代日益激勵的金融市場競爭中，員工是金融企業最大的財富，能否充分發揮員工的主觀能動性，積極為企業創造更多的財富，關鍵在於金融企業是否具有先進的管理制度和良好的企業文化，建總行此次全面推行美聯銀行的績效管理，我認為，其作用在於兩個方面，一是調動員工工作的積極性，促進企業和員工的共同進步；二是形成良好的企業文化氛圍。其核心關鍵在於促進建行的全面發展，使其發展更加適應我國社會乃至與國際社會發展需要。具體的認識如下：
1、員工工作的積極性是銀行的財富源泉
員工工作積極性直接關係到銀行企業工作效能和整體形象，現代企業員工工作積極性能否有效提高，關鍵在於是否具有激勵和獎懲機制，是否能夠從員工職業生涯發展的角度去為員工考慮。只有良好的激勵機制和獎懲機制，才能更好提升員工的工作積極性，才能更好的實現企業和員工的雙贏，實現共同發展。
2、有效溝通能夠促進企業良好文化氛圍的形成
目前，我行實行企業化的運作模式，要使企業能夠基業常青，就必須注重企業文化氛圍的塑造，良好的企業文化才能夠留得住員工，才能夠使員工更好的服務企業。良好的企業文化氛圍形成的關鍵在於員工和管理者間有效的溝通，如：在制定計劃階段，美聯銀行就非常重視管理者與員工的溝通，管理者與員工溝通確認員工職業發展的.期望和設想，共同制定個人發展目標和技能提高計劃。管理者與員工制定年度工作目標並具體設定完成期限，最後形成標準的工作計劃和員工發展計劃表格，雙方簽字後交人力資源部，作為期末對該員工考核的依據；在反饋階段，一旦發現員工存在問題，及時與之溝通，確保完成階段性的目標。
3、運用先進的現代化績效管理技巧是科學管理的關鍵
先進的現代化管理技巧能夠促使我們的績效管理事半功倍，美聯銀行推行績效管理對於管理者而言，有9項核心能力行為，分別為：服從願景、成果管理、有效溝通、正確決策和風險管理、關注客户、高效管理團隊、培養下屬、跨部門建立合作關係、誠實卓越。每項能力又分為3個具體行為，共計27項行為能力指標。一般員工有7項核心能力行為，即完成任務、有效溝通、解決問題和正確決策、關注客户、提高效率、團隊合作、誠實卓越，每項能力也有3項具體行為，對每項行為能力由低到高分為1—5級。每個等級都有自己的行為描述，在評估時根據員工的行為確定相應的能力等級，一級按1分計算，將所有的等級加總即得出員工的素質能力考評總分數。
這樣一來，不僅考核員工的工作任務完成的情況，還關注其工作態度和工作行為此外，對於對工作成果一般採用量化指標，對素質指標一般採用定性衡量指標，還通過開發素質能力模型對員工的行為能力進行評價，美聯銀行開發了具有本行特色的能力素質模型。一般是，業務部門負責建立本條線崗位羣的能力素質指標，人力資源負責相應的技術指導，最後形成業務線的素質能力指標。運用先進的績效考核技巧正是美國銀行在金融市場取得成就的主要原因之一。
績效是個外來詞，是隨着外資企業進入中國的，但是國人的模仿、學習和在企業中的實際運用卻違背了當初設定績效管理的目的。因為很多企業只是僅僅做了績效管理的最後一小部分，績效考核，只把績效管理當作了核發獎金的一個工具。這不禁讓人想起了古人《吃燒餅的故事》。
天下未必真有隻認“最後半個燒餅”的傻人，但是在當今的企業裏，“只要結果”，“不管黑貓白貓，逮到老鼠就是好貓”的口號和幹類似傻事、提出類似違背情理主張的卻大有人在。就讓人不得不想起了那“半個燒餅”。正是因為這樣的無理要求才有了“上有政策下有對策”的策略。於是企業在發展的過程中一些工作人員為了提升業績，不惜使用“殺雞取卵”的手法和“坑蒙拐騙”的做法來完成所謂的任務和業績。但是當企業在發展的過程中遇到瓶頸的時候，回過頭看看，其實都是績效考核惹得禍。
績效管理是一個綜合的連鎖的有後繼效應的管理工具組合。不同的企業應該根據不同的特點和不同的崗位使用不同的績效管理方法。我個人認為績效管理大致分三塊。
第一是計劃管理或培養式管理，它主要適用於培養員工的的行為習慣、忠誠度及溝通能力和管理技巧。例如：某企業招聘一批應屆畢業生，準備培養成未來的企業的骨幹力量，為企業三年後的擴張做好人才儲備。這個時候企業負責人和人力資源負責人對其績效管理的側重點應該放在，責任心、忠誠度、學習能力、出勤率等方面。避免出現一味的強調做出了多少成績，對企業有多大貢獻等方面的考核。因為企業對這個舉措是一個三年後的投資回報率考核。
迪士尼樂園的潛在顧客培養就是一個很好的案例。在日本東京的迪斯尼樂園，每天都是人山人海。他們每年接待近20xx萬遊客，這相當於一個上海市的人口數量。而在繁華背後，是他們對遊客的獨到服務。是對潛在顧客的培養。在迪斯尼樂園，當有小朋友問話的時候，所有的工作人員必須蹲下來回答問題，讓自己的視線和小客人的視線在一個水平線上。還有，公園裏走失小孩是家常便飯，在日本的迪斯尼樂園裏有10個收集小孩的中心。小孩一丟失，馬上就被送到附近的中心，工作人員會根據小孩的穿着、年齡，以及膚色、口音來判斷他們來自何方，隨後在網上網下查找。很快，他們的父母就能看到走丟的孩子。而這時候，小傢伙正幸福地和其他小朋友一起吃薯條喝可樂呢！在迪斯尼的愉快經歷，會在每個孩子心中沉澱，定格在他們美好的童年記憶裏。顯然，這是可以傳承的，他們的孩子，他們孩子的孩子，在童年時期都可能會被帶到這裏來體驗快樂。
第二就是過程管理也是行為管理。它是取決於績效結果好壞的一個重要環節，也是管理工作中的一個監管、梳理和指導的過程。例如：一位員工接到一項任務後，首先應該制定一套或多套的執行方案，並反饋給任務下達的主管審核可行性。然後在執行的過程中定時的向主管彙報執行的情況，而主管人員應該根據彙報的情況，及時的檢查監控，便於在執行過程中出現和目標有偏差時的及時修正。直到完成任務達到目標。整個彙報、檢查、修正的過程就是一種績效管理。對管理對象的考核要素，側重於執行力、溝通能力、計劃性等方面。
具體使用工具可以參照：PDCA模式，在識別和運作過程時，把過程分為策劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、措施（Act）四個階段，通過這四個階段的持續循環，使過程效果得到不斷提升。
第三是結果管理，也是績效管理的最終環節，比較適用於工作易於量化的崗位，如生產部門的產能、產量、產品合格率、成本。銷售部門的營業額及利潤等。這種考核的結果是在前兩種管理的基礎上得來的。如果省略了前兩種的管理，也許我們所考核的結果是苦果。
其實績效管理實質就是過程的管理。沒有好的過程，很難保證有好的結果；如果有了好的過程，就一定有好的結果。
近期建總行召開員工績效管理視頻會，對績效管理項目開發進展情況進行了通報，總行領導從績效管理的作用、緊迫性和如何做好績效管理工作進行了強調。建行將參照美國銀行績效管理的模式全面推行績效管理。通過學習，使我對績效管理工作有了更新、更精準的認得，現將個人心得報告如下：
一、美國銀行績效管理
近期，建總行召開了員工績效管理視頻會議，會議對績效管理工作的開展情況進行了通報，通過會議學習，使我對於績效管理工作有了重新的全面認得，美聯銀行的績效管理一般包含：訂立計劃、跟蹤引導、績效評估三個階段，其核心在於充分調動員工工作的積極性、形成良好的企業文化氛圍、運用先進的管理技術手段。
二、績效管理全新認得
在現代日益激勵的金融市場競爭中，員工是金融企業最大的財富，能否充分發揮員工的主觀能動性，積極為企業製造更多的財富，關鍵在於金融企業是否具有先進的管理制度和良好的企業文化，建總行此次全面推行美聯銀行的績效管理，我認為，其作用在於兩個方面，一是調動員工工作的積極性，促進企業和員工的共同進步；二是形成良好的企業文化氛圍。其核心關鍵在於促進建行的全面進展，使其進展更加適應我國社會乃至與國際社會進展需要。實在的認得如下：
1、員工工作的積極性是銀行的財富源泉
員工工作積極性直接關係到銀行企業工作效能和整體形象，現代企業員工工作積極性能否有效提高，關鍵在於是否具有激勵和獎懲機制，是否能夠從員工職業生涯進展的角度去為員工考慮。只有良好的激勵機制和獎懲機制，才能更好提升員工的工作積極性，才能更好的實現企業和員工的雙贏，實現共同進展。
2、有效溝通能夠促進企業良好文化氛圍的形成
目前，我行實行企業化的運作模式，要使企業能夠基業常青，就必需重視企業文化氛圍的塑造，良好的企業文化才能夠留得住員工，才能夠使員工更好的服務企業。良好的企業文化氛圍形成的關鍵在於員工和管理者間有效的溝通，如：在訂立計劃階段，美聯銀行就特別注重管理者與員工的溝通，管理者與員工溝通確認員工職業進展的期望和設想，共同訂立個人進展目標和技能提高計劃。管理者與員工訂立年度工作目標並實在設定完成期限，最終形成標準的工作計劃和員工進展計劃表格，雙方簽字後交人力資源部，作為期末對該員工考核的依據；在反饋階段，一旦發覺員工存在問題，適時與之溝通，確保完成階段性的.目標。
3、運用先進的現代化績效管理技巧是科學管理的關鍵
先進的現代化管理技巧能夠促使我們的績效管理事半功倍，美聯銀行推行績效管理對於管理者而言，有9項核心本領行為，分別為：順從願景、成果管理、有效溝通、正確決策和風險管理、關注客户、高效管理團隊、培育下屬、跨部門建立合作關係、誠實傑出。每項本領又分為3個實在行為，共計27項行為本領指標。一般員工有7項核心本領行為，即完成任務、有效溝通、解決問題和正確決策、關注客户、提高效率、團隊合作、誠實傑出，每項本領也有3項實在行為，對每項行為本領由低到高分為1—5級。每個等級都有本身的行為描述，在評估時依據員工的行為確定相應的本領等級，一級按1分計算，將全部的等級加總即得出員工的素養本領考評總分數。
這樣一來，不僅考核員工的工作任務完成的情況，還關注其工作態度和工作行為此外，對於對工作成果一般採納量化指標，對素養指標一般採納定性衡量指標，還通過開發素養本領模型對員工的行為本領進行評價，美聯銀行開發了具有本行特色的本領素養模型。一般是，業務部門負責建立本條線崗位羣的本領素養指標，人力資源負責相應的技術引導，最終形成業務線的素養本領指標。運用先進的績效考核技巧正是美國銀行在金融市場取得成就的重要原因之一。
近期，公司舉辦了《目標績效管理學習》教育培訓，我有幸參加，學習中更加對人力資源績效管理、社會勞動關係、工程管理、安全質量管理等方面的相關知識有了進一步的瞭解。
通過績效管理這門課程的學習可以看到很多績效管理的知識。我知道了什麼是績效管理：績效管理是通過把每一個員工或者管理者的工作與集團整體使命聯繫在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標。在這門課程的學習之中，我瞭解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，也慢慢了解到績效管理的概念組成作用及其系統的構成，它包括制定績效制定、績效計劃、目標設定、績效的溝通、績效的考核、績效的作用。
一、從任務管理到組織目標
目標管理的工作流程包括以下五個步驟：目標制定、目標分解、目標實施、檢查實施結果及獎懲、信息反饋及目標的修正。企業目標一定是從上至下的制定，只有有了企業的工作目標，才能有每個員工的工作目標。制定總的目標後，將目標一層一層分解到各部門，使各部門清楚工作目標。目標分解有助於明確目標責任，根據每個部門和每個人的工作目標，明確其在實現總體目標中應該做什麼、協調關係是什麼以及達到什麼要求等。各部門才能按照規定時間來制定計劃，並提前做出判斷，遇到問題時可能需要與哪些部門來協同配合，這樣就能在實施過程中與各部門保持良好的溝通，做好協同交流，以便更高效地實現目標。
二、從組織目標到組織職能
有效的目標管理制度也需要完善的績效管理，管理人員在目標實施過程結束後，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現情況和組織成員的工作狀況進行衡量，並總結目標管理活動的經驗教訓，然後以此為依據對組織成員進行適當的獎勵、懲罰，以便在更高的起點上，開始新一輪的`目標管理循環。成果考評要做到合理、客觀、自我考評與上級考評相結合。這樣有助於發現上一輪目標中的有點與不足，哪些目標很輕鬆就可以完成，哪些目標完成難度過大，在新一輪的目標目標管理循環中，就可以及時借鑑進行目標修正，制定出更符合公司現狀的目標，從而獲得良性循環。
三、個人目標與組織目標的結合
企業目標管理的實施方法，很大程度上決定了目標管理的成敗。即在做出關鍵性決定之前要知道準備工作是否充分，設定的目標是否能被各部門接受，是否有利於現行工作的推進等。好的目標實施勢必需要好的管理人員，各部門的領導在目標編制階段就應該參與進來，這樣在實施階段才能更好地在目標指導下工作。目標管理有利於團隊協作，一個好的團隊應該擁有共同認可的明確目標、合理的分工協作、良好的信息溝通、員工之間的相互信任並且能積極參與到自己的團隊中。
通過此次學習，我瞭解了目標管理的意義及基本方法，意識到了目標對於個人和集體的重要性。只有確定了目標，才能有具體的實施計劃，才能拿出有效的方案。所謂有的放矢，若沒有明確的目標，談何正中靶心。目標是我們工作的動力，是為我們指路的燈塔。我將在以後的工作生活中努力提高自己的專業水平、認真學習，為公司的美好未來貢獻出自己的力量。
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現着“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
個人績效管理是績效管理的一部分，而時間管理是提高個人績效的一種方式。
一、如何對時間進行有效的管理
⒈我們要把這些事情全部羅列出來，分出輕、重、緩、急來。順序是：
⑴.重要且緊急的⑵.緊急而不重要的⑶.重要而不緊急的⑷.不重要也不緊急的
2.歸類處理：把同類性質的事情一起處理了，當我們在處理事情的時候，可以多想想，哪些事情可以一起處理的，就不要分開來處理，有些事情是性質相同的，就把它們放到一起來處理。
3.調整好自己的心態，讓自己始終處於一個相對高效的'工作狀態，這需要我們及時調整自己的心態，對事物有一個理性客觀的認識，比如當我們在工作中遇到困難時，我們可以試着思考
⑴.為什麼會這樣。
⑵原因:主觀原因，客觀原因，哪些是我們可以改變的。
⑶改變：自己解決，同事協作解決，請求主管給予幫助解決。
⑷如何避免同類事情再次發生，建立相應的方法來規避同類錯誤的發生概率。
4.對相應的文件分門別類的擺放在固定的位置，並做好標識，目的是讓自己和他人都能一看就一目瞭然，能很好的區別和規整，不容易弄混亂混淆。
5.我們不但要管理好自己的時間，還要不停去檢視自己利用時間的過程，對於一些不合理的地方要進行不斷地改進！這樣才能更好的管理好自己的時間！
二、如何提高個人績效
從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。1.明確個人崗位的工作職責
2..明確工作明細，也就是分清輕重緩急，並持之以恆！
3.要學會説“不”，如果你從來不懂得拒絕工作，導致工作量超出負荷時，你的工作品質勢必會大受影響，這就是我們常説的費力不討好！要學習將不同的工作授權給不同的單位執行，分工合作才能在最短時間內以有效的方式達成目標。對超出個人能力範圍的事情，要懂得利用關係，利用組織，重視團隊的作用！4.今日事今日畢。
績效管理：從模糊的企業概念到今日我們學習；從單一的考評定工資，到現在的績效訪談、反饋、實施等多環節共同作用；從一個先簡單的運營模式，到提高公司進展，提升個人本領。學習之後才漸漸的更加了解了什麼是真正的績效管理。解脱了原有的固化思維：績效=考核這一錯誤思想。
對於課程佈置也非常滿足，一開始的概念的灌輸與理解，再到後面的以小組為單位的實踐、分模塊進行分析討論展現等、再到最終的總結。在多數都是照本宣科的大學課堂中，至少讓我個人感覺到，這門課對我今後的進展有很大的幫忙。
績效的自身是為公司提出合理化建議，設置各崗位的權重，以此來考察員工在工作上的不足，進而提升員工績效，提高企業效益。
然而就像我們調查的一樣，大多數員工不理解績效的真正含義。只是覺得績效管理是上級剋扣工資的手段，是員工正常工作的枷鎖。所以在學習這門課之後，我個人認為，讓員工理解什麼是績效管理的內涵與用意，比整個實施過程更加緊要。我們作為績效管理的設計者和考評者，更應當讓員工理解為什麼這樣做？如何去這樣做？怎麼能高效的而且願意的去這麼做。思索這些問題的緊要性好像不亞於如何考評他們的工作環境，權重，崗位職責等等。再細緻培育績效考核的員工時，還應時刻重視着員工的內心變動，哪怕是很小很細小的變動。由於在績效考核過程中，並不是沒一個人都能“放的開”。許多人覺得這是一場無休止的考試，而成績則直接關係到了本身的薪資。這反而會使得他們提心吊膽，放不開手腳，沒有達到績效考評原有的目的，適得其反。
當然在績效考評中涉及到了上級的談話和反饋，同時也注意到了在談話過程中先可以聊聊員工日常生活的`事，再漸漸切入主題。雖然在績效訪談中可以有效的減小被考評者的壓力，但訪談並不是每天都有的，員工還是會輪罩在績效考核的陰影中，這種長期的內心壓力又與績效的結果與薪資又關聯繫着，這就不得不使員工覺得績效考評是再扣工資。
而這種惡性循環也會使得員工在工作期間好像弦上的箭，時刻緊繃。手腳束縛，更別説創新，和個性化進展等高層次的需求。甚至有可能有：多做多錯，少做少錯，不做不錯，的思想。認為只要完成好績效考核的內容，做其他的事只會給本身添麻煩。
考評者設計績效考評的內容全面性是一方面及權重點小隻是一方面。還有切身的感受員工的工作環境、內容、變動方式。我個人覺得應當加上員工之間的關係，由於考評者更多的是通過本身的察看和判定來做出考評方案，很少有實踐其中的崗位，這就有可能與工作的內容有偏差，人非草木，孰能無過。或許在考評者眼中的問題並不是員工心之所向。還有就是在工作中的一些“淺關係”是考評者無法察看出來的，不能很好的實際進入此崗位，就不能真正意義上的瞭解。
對於考評的參加，員工對於績效的權重很可能是無法全面説出。終歸當局者迷，所以問題總顯現，但問員工怎麼改進卻説不出的情況也會存在。員工在更改工作考核方式的時候內心總會有壓力。而且他們不像考評者是長時間致力於此，所以他們提出的理解概念在許多方面也很難詮釋其工作的實質。
我個人認為，績效考評的設計過程是要看細小，更大程度上去考慮員工的心理狀態，而且績效管理的設計並不是績效實施的開始，而只是個“實習方案”。要再磨合中尋進展，嚴禁一錘定音的現象。尤其是績效管理方案出台的前幾個月，肯定要察看員工反饋時的神色與肢體語言，要細小的察覺是否有不敢説，不願説，不想説甚至是不能説的事情。
在管理者的角度説要與員工以夥伴的方式去交流很輕鬆，而且我們也希望這樣去做。但在員工心理始終有高處與低處的職位之分。由於領導説錯話，員工是沒有權利扣他們工資，或給他們工作上“穿小鞋”，但在員工心理很難讓他們不懼怕這一點。換位思索一下，大家都知道績效考核的某環節有問題，那我倘若是員工，為什麼要我提出，大家都知道的話可以讓別人提出，我不承當風險。
被考評者其實是弱勢羣體，他們不知道企業的目標與規劃，他們也很少掛念企業的強大與進展。在他們眼前最實際的就是他們的工資，他們恐懼。
所以企業文化的培育，企業內員工與上級的關係的建立也是績效考核實施前的基礎。
看似簡單的績效管理並不是在權重上的劃分打鈎那麼簡單，也不是在表格上添添寫寫就能完事的任務。它是要深入人心，是要領導更加用心察看，用心體會的雙刃劍。有些時候針對不同企業，不同領導，不同員工。績效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用績效管理。而且每個領導的性格不同，不能保證每個領導在理性的狀態下去實施。
績效管理，在我們現今所學的書本上的內容以理論偏多，而且在我們身上所能學到的績效管理實際內容也較為淺顯，真正的企業績效管理是要依據不同時期，不同地域，不同的工作環境所做出相應的績效管理。而如今的管理也至少學到了皮毛：將典型性事例的分析，及一些績效環節，和溝通技巧。
我真心的希望學校也能多開展一些動手本領強、帶實習性質的課程，好讓我們能真正意義上的理論結合實際。
當好宣揚員，提高向員工灌輸績效管理認知的本領。績效管理的主體是管理者和員工，首先要引導全體員工變化觀念，統一思想，加強對績效管理緊要性的認得，使全體員工真正領悟集團公司黨委的決策，全面理解績效管理的內涵和戰略意義。首先，管理者自身要加強學習，做到思想觀念的變化要比員工更加深入，在績效管理中的工作技巧比員工更加嫻熟，確保更好的理解和執行。其次是要加強宣揚教育，充分利用日照電力報、信息港、電力動態等媒介，有計劃地開展宣揚活動，使員工接受、理解績效管理的基本理念、概念，把握基本的操作要領。通過廣泛宣揚，加強培訓，使全員都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高本身的績效，將管理的責任交給員工本身，使企業真正用好績效管理這個管理槓桿，教會員工如何訂立本身的績效管理並很好地管理本身的績效，把員工錘鍊成本身的績效管理專家，更好地進行自我管理。
當好合作夥伴，提高與員工協作共贏的本領。提倡管理者與員工的績效合作伙伴的關係，是績效管理的一個創新，突破了傳統意義上的上下級觀念，實現了管理者與員工關係在績效上的統一，使管理者、員工以及企業自身都成為了績效管理的責任者和受益者。管理者的績效高處與低處通過員工的績效來實現，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。通過在公司內提倡這種合作伙伴關係，使各級管理者樹立對員工負責就是管理者對本身負責的意識，促使管理者與員工同舟共濟，風險共擔，利益共享，協作共贏。[中好引導員，提高分解目標與訂立目標的本領。績效管理是企業的戰略規劃、遠景目標和員工的績效目標的有效結合。在這一過程，管理者必需當好引導員，科學分解戰略目標和訂立部門目標與員工目標，層層分解部門目標和崗位職責。部門負責人在與員工共同設定實在的績效目標時，要依據企業的`年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標訂立本部門的工作目標計劃，依據員工實在崗位職責，將部門目標層層分解，實在到相關責任人，使每個員工依照企業要求的方向去努力，確保企業的戰略目標真正得以落實。
當好教練員，提高與員工溝通的本領。績效目標訂立後，管理者要做的工作就是如何幫忙員工實現目標。在這一過程中，管理者應做好教練員，與員工保持適時、真誠的溝通，持續不絕地輔導員工業績的提升。有效溝通是績效管理成敗的關鍵，而在企業中溝通的技能往往是很多管理者所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，管理者必需不絕討論溝通的技巧、方法，提高溝通的本領。要營造良好的公平溝通氛圍，更改傳統的自上而下傳達任務的方式，積極建立相互的信任關係，要擅長做好正面和負面的溝通，既要激勵先進者，又要鞭策落後者，通過有效的溝通和激勵，激發員工對工作和目標的熱誠，鼓舞和引導員工高效率地行動，促使員工適時發覺問題，並自動實行措施去解決問題。
當好記錄員，提高科學評估員工績效的本領。員工的績效最後要通過評估檢驗，管理者必需把握如何才能更加公正、更加公正地考核員工的方法，給員工一個説法。管理者要擅長做有心人，堅持在日常工作中切身察看，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為月度和年終考核的依據。在績效考核中，要站在第三者的角度看待員工的考核，綜合各個方面給員工的績效表現做出評價，要做到不人云亦云，不道聽途説，確保績效考核有理有據，公正公正，為公司薪酬管理、培訓進展供給一個緊要依據，為公司營造人人比業績，人人比貢獻的“不安於現狀、不相安無事”的良好氛圍。
今年初以來，市昂昂溪區檢察院在省、市院統一部署下，實行了績效管理機制，在隊伍管理模式上進行了積極的探索。通過半年多來的有效運行，取得了一定效果，同時更進一步加深了對績效管理工作重要性和必要性的認識。
一、績效管理應把信息化建設做為重要手段
1、信息化建設為績效管理的實現搭建了平台。信息化建設促進了檢察機關上下聯動和信息暢通，通過信息網絡，幹警的工作業績可以得到及時展示，動態考評結果可以及時公佈案件流程管理、機關事務等工作管理的過程和結果等等都可以及時在網絡上發佈，以最大限度的優化考核結果，優化考核效率。考核後，在肯定部門和幹警的工作價值的同時，不足和努力方向也會得到科學的評判，這將對部門和幹警的工作起到極大激勵作用，績效管理的目的正是基於此才得到實現。這是信息化所特有的功能，也是其成為績效管理不可或缺的平台和重要因素。
2、信息特有的剛性保證了績效管理的公開、公正、公平。以信息化手段實現績效管理，少不了應用軟件這個重要載體。軟件系統的不可更改性確保了管理的規範化、標準化。如案件質量管理體系，通過網上案件流程控制，將法律、規章變為剛性的操作程序，克服了隨意性，避免了人為因素，有效地提高了辦案質量，為對辦案人員進行績效考核提供了科學依據。
因此，信息化建設在實現動態管理、提高管理的透明度，保證管理的公開、公正、公平方面有着不可替代的作用，因而也成為績效管理不可缺少的重要手段。
二、績效管理要建立三大管理機制
機制不同於制度，我們目前的管理大多滯留在制度建設層面上，沒有上升到機制創新的高度，往往以制度完善代替了機制建設。因此，這裏談到的機制建設，應該是以制度為保證，但又不能是制度的小修小補或簡單堆砌，必須形成一個科學的運轉過程，使之產生長期、穩定的控制結果。基層檢察機關全部績效管理制度可以整合為環環相扣的三大項管理機制。
1、確立以院黨組為中心，健全以幹部的培養、教育、選拔、考評、使用、獎懲為重點的政治工作機制。檢察工作要想跟上時代的發展，開創新的局面，必須加強和改進思想政治工作，尤其要提高“人才資源”的管理水平，要把充實辦案基本技能和科技技能作為培訓重點，通過強化崗位培訓、崗位輪換等方式培養專業骨幹和一專多能人才；認真總結以往競爭上崗和雙向選擇實踐中的經驗，進一步修改完善競爭上崗、雙向選擇實施辦法，完善政績考核與獎懲辦法，用選人、用人、考評、獎懲機制增強幹部隊伍管理的活力，做到有為者有位，最大限度的發揮人才的潛能作用，從而達到人力資源的合理配置，產生最大的工作效率和最大的工作成果。
2、健全完善以檢委會為中心的業務管理機制。檢委會是檢察機關行使職能的決策機構，對檢察業務負總責。因此，必須重點抓好以下幾項工作：（1）必須建立符合規律的審查逮捕、公訴工作機制；建立、健全“一體化”的`偵查協作機制；完善訴訟監督工作機制，以確保對檢察業務實行有效管理。
（2）必須制定出完善合理的檢察委員會議事規則，對議事事項的提請時間、擬定開會時間、書面彙報材料的行文標準均做出明確規定，進一步保證檢委會的決策質量，從而切實起到對重大、疑難、複雜案件審核把關的作用。
（3）由檢委會負責對各科室局檢察業務工作的考核。以上級院規定的各部門工作評比辦法為藍本，結合每個院的具體目標，制定各科室局業務考核獎懲辦法，組織進行年度業務考核評比。
（4）由檢委會負責對主訴檢察官和主辦檢察官的考核。組織開展案卷季檢、年檢、跟庭考核、跟蹤考核、規範法律文書評比等活動，加大對主訴官、主辦官考核力度。
（5）對檢察實踐中遇到的共性、疑難和熱點問題開展專項調研，為正確執法提供理論、政策依據。
三、建立以院務會為核心的政務、事務管理機制
要積極推進制度創新，全面實行規範化的工作管理機制，將政務、事務管理全部納入規範化的管理軌道，達到資源配置優化、辦公秩序井然、裝備管理正規、工作運行高效的目標。轉變院務會由檢察長聽取各科室局彙報、安排工作的單一工作模式，要將長效性的規章制度的制定、長遠的檢察裝備的建設規劃、檢務保障資源的調整配置、檢察信息化建設項目的確定等，納入到以院務會為核心的政務事務管理機制之中，以便推進規範化管理和績效管理，提高檢務保障能力。
通過人力資源部組織開展的績效管理課程的培訓。讓我對績效管管理困惑得到了相應的理解。本次培訓收益得到績效管理的理念，認得績效管理的緊要性，學習績效管理的方法和工具，進行實際安全演練，實踐績效管理的方法和技巧。
通過績效管理培訓課程的瞭解，更改了以前對績效管理認得，績效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業為了進展，面對市場競爭和人力管理方面所必需做出的一項工作。才能保證企業在當今社會激烈競爭中得到進展。在績效訂立過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導工作在整過績效管理都是起着特別緊要的作用。通過輔導和溝通，讓員工和管理者之間就績效自身達成一致，譬如對於績效面談的技術方面，就敍述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展現員工對本職工作的認得，對不足之處進行改進，找出班組優秀人員，以此為模範，調動全體員工的工作積極性和工作責任心。
做績效管理其實我們把它想多而雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平常只由於缺少太多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參加的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考核存在於流程過程中，關鍵性指標不能過於多，2—3個，關鍵性指標要少，要敏捷，要能掌控。而我們公司現有存在的問題是績效管理當成了績效考核，到了月末給各部門考評打分，缺少中心掌控過程。
總結此次培訓，概括為以下幾點體會：
1、創建“努力探求傑出”為企業文化為背景的公司及個人價值取向，從細小處做起，從粗框架到細滲透，唯一要的就是行動。做了才能有效果。只在公司普遍達成這種價值取向，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執行，而且能夠超越目標的執行。
2、所謂以目標為導向的整體績效管理，核心就是目標的明確，執行的主體應是全部的部門主管及員工，而不僅僅是hr（人力資源）部門，績效目標的設定與執行應是全部部門共同願景的結果，明確績效管理的主體才能體現“整體”這一概念。
3、kpi（關健績效指標）指標的設定絕不行用封閉的部門考核指標來設定，而應是以部門之前可以相互融合的指標為導向，這樣才能避開部門走向衝突對立的誤區。在此借一培訓時所用例子可以很好的説明，美國西南航空有一個考核飛機利用率的指標為：飛機從降落到重新起飛的時間的考核指標。這個指標就是將地勤部門與機修部門的共同任務融為一體。避開了相互之間的相互扯皮。當然，指標的設定因公司業務的不同而不同，但有智慧地設定可融合的指標是績效管理成敗的關鍵因素之一。
4、搭建並保持透亮與開放的溝通渠道是提升目標管理實現緊要方面。溝通渠道不僅在形式上要有，而且要保證渠道是開闊的公速道路，不是隻有下達的“排水管道”，只能下達而不能上傳。緊要的是上傳，才能保證下達的有效與精準。如何保證？首先要做要渠道的`適時反饋，只有呼應的溝通之道才能形成良好的溝通機制；第二，要保證溝通通道的安全性，並形成制約均衡的關係；第三，搭建多樣化的可選擇的溝通通道，這也可以保證以上第一，第二點的實現。
5、明確的崗位職責的界定與有形無處不在的提示很緊要，很難想像一個員工在公司都沒有給其崗位清楚的崗位定義的情況下還能很好工作並做出傑出業績的事情。倘若公司在崗位職責或是部門職責都未有很好定位的話，員工也會很茫然，僅能憑自已的揣測而行，揣測的好壞決議了與公司整體目標是並行還是背道而馳二種結果。如何定義部門及崗位職責？以部門或崗位的業務輸入及輸出關係來進行界定，而且取其融合部分作為kpi（關健績效指標）。
6、預算目標執行要實現承諾制並形成制度化，預算是在共識達成的前提下一起去完成，而且要以努力探求傑出為導價值導向去完成。預算要實行滾動預算，而不是僵化的預算，以年度預算為大目標，以季與或月度預算為執行目標，二者可以不一致，對未實現的季或月度目標應是立刻加入的到下個考核週期之中，而不是均攤至後期各月。加強預算實現有緊迫感。
7、績效的設定的要透亮，績效的評估要公正，有年初的崗位及部門職責定義，有個人的承諾，有清楚的考核kpi，有明確有績效薪酬計劃。形成透亮公正的績效管理體制，有助於公司與部門，部門與部門，部門與員工之間的相互信任關係。
8、定期讓績效主體當事人對全部人、財、物的目標進行偏差分析，重要問題及原因分析，提出改進建議。
9、作為部門經理人，進展業務與培育員工（接班人或儲備人員）同等緊要。只有帶動員工的共同進展整體的目標才能更簡單實現。
10、運用信息化的手段去更好的、更適時的工作。隨着社會的進展及信息的迅間萬變，沒有信息技術的支撐往往再好的目標，再好的行動，結果也有可能是事倍功半，信息技術的應用往往在考核及目標實現保證透亮、適時，公正起到很大的作用。
11、企業的成功應是全方位的成功，而不僅僅是利潤目標的實現，它應是包含財務績效，顧客價值，內部流程，員工學習創新的綜合成功。
下面是我對公司在建立績效考核制度的一些建議：
1、kpi的提取應當是重公司層漸漸往下分解，只有這樣才能公司的戰略計劃很好的實施下去，倘若不這樣有可能就會顯現部門或員工的方向與公司的進展方向有偏差；
2、各部門或各崗位的績效考核kpi不能僅僅是由上級進行訂立，即自上而下，還應當考慮左右結合，譬如一個部門的績效考核指標，除了上級參加訂立外，還應當有與該部門評級的人員參加訂立，由於一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在訂立指標的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以削減部門之間的不協調問題。遵從共同的價值導向；
3、在訂立績效考核指標時，需要依據公司的價值觀為導從來訂立，譬如我們公司提倡什麼/禁止什麼等等，我們都可以將這些相關的要求固化到績效考核指標中；
4、績效考核實施的過程中，應當提前對一些可能顯現的問題想好對策，避開在績效考核的過程中走樣。
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