[摘要]戰略成本管理是戰略管理會計的重要內容之一。它強調企業在提升競爭地位的同時控制其成本，使成本效益達到滿意狀態。本文首先論述了戰略成本管理的概念。其次，論述了桑克、羅賓·庫珀兩種戰略成本管理的基本模式，為企業實施戰略成本管理在程序和方法上奠定了基礎。最後，通過價值鏈分析找出企業自身競爭優勢與劣勢，提升競爭優勢。
[關鍵詞]戰略成本模式價值鏈
一、戰略成本管理的涵義
關於戰略成本管理的涵義，理論界有着不同的表述。夏寬雲認為，戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續地變化的環境的目的。劉明輝則認為，戰略成本管理是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本分析與管理。筆者認為，戰略成本管理是在企業全球化競爭加劇、高新技術迅猛發展、資源稀缺程度增加和提高顧客滿意度日顯重要的背景下，基於企業戰略管理需要的產物。
二、戰略成本管理的基本模式
1.桑克模式
美國管理會計學家桑克在波特教授所著《競爭優勢》等競爭理論的基礎上，運用戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析等一系列方法，從戰略的視角對企業的成本管理與控制進行了透視。其基本模式如圖：
桑克戰略成本管理模式的基本形式為：首先，企業通過不同的價值鏈分析，瞭解企業在整個社會和行業中的位置，明確自身的優勢和劣勢，並積極剔除企業內部不增值的作業，優化企業價值鏈。其次，從企業、行業、市場、產品等視角分析企業所處的內外部環境、市場競爭態勢和市場需求狀況，並制定科學的競爭戰略和相應的成本策略。最後，找出影響企業成本的關鍵因素，通過控制成本動因和重新組合價值鏈活動，達到在進行成本管理的同時提高企業在市場上的競爭地位的“雙贏”目標。
2.羅賓·庫珀模式
英國會計學家羅賓·庫珀認為以作業成本法為基礎的作業成本管理是戰略成本管理制定與實施企業競爭戰略的重要方法。作業成本管理包含了企業所有的增值價值鏈.他主張企業內部各部門或單位、企業外部、競爭對手等方面應全面運用作業成本法核算各項成本費用，以準確而廣闊的成本信息向管理人員揭示企業成本競爭的地位，協調並促進各級員工在工作中將自身的業務和企業戰略的有機結合，達到在降低成本的同時，提升企業競爭地位，實現企業的戰略目標。羅賓·庫珀模式的基本形式如圖。
三、價值鏈分析
1.價值鏈分析與戰略管理會計
價值鏈的'概念是由美國學者邁克爾·波特於1985年提出的。波特認為，企業創造的價值產生於其自身一系列的生產經營活動之中，具體包括研究與開發、設計、採購、生產、營銷、配送和售後服務等環節，每一個企業都是這些活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈表示。
戰略管理會計的目標是提高競爭優勢和盈利能力。由於價值鏈上的每一種活動都具有消耗資源與產生價值增值的雙重性質，因而，每一種活動都會對企業的相對成本及競爭優勢產生影響，並涉及到企業競爭戰略的選擇。價值鏈分析就是要從戰略上了解企業在市場競爭中所處的位置以及面臨的優勢、劣勢、機會和威脅，從而做到知己知彼，尋求與競爭對手在主要價值增值活動上的差異，從而揚長避短，選擇適合本企業的競爭戰略。
2.價值鏈分析的基本類型及作用
(1)行業價值鏈分析。每一個企業，從其最初原材料投向，到最終產品到達最終消費者手中，要經過無數的價值鏈，企業本身即位於這一行業價值鏈的某個階段。行業價值鏈分析能讓企業明確自己在行業價值鏈中的位置，分析利用上游、下游價值鏈的各種可能性，幫助企業制定併購、整合上下游企業的策略，實現最佳的行業價值鏈。
(2)企業內部價值鏈分析。優化企業內部價值鏈以提高顧客價值，是提高企業競爭優勢的關鍵所在。企業內部存在着許多價值鏈，既有各業務單元之間的價值鏈，也有各業務單元內部的價值鏈。進行價值鏈分析首先要找出基本的價值鏈，然後把基本的價值鏈分解為單獨的價值作業，研究各作業所佔成本的大小和增長趨勢、作業的成本習性及其與競爭對手進行同樣作業時的差異，並通過價值鏈重組和創新來最大限度消滅不增加價值的作業，對增加價值的作業應儘可能提高其運作效率，降低作業成本。
(3)競爭對手價值鏈分析。行業中往往存在生產相同或替代產品的競爭者，他們或者與企業處於同一價值鏈環節，或者跨越價值鏈的幾個環節。競爭對手價值鏈分析，就是通過對競爭對手的價值鏈進行調查、分析和模擬，測算出競爭對手的成本，並將本企業的價值鏈作業成本與之比較，明確競爭狀態與實力，制定出戰勝對手的競爭策略，以比其競爭對手更廉價或更出色地開展戰略活動贏得企業的競爭優勢。
3.價值鏈分析的步驟與方法
價值鏈分析的程序一般可分為三步，具體方法和步驟如下：
(1)確認價值鏈。確認社會價值鏈、行業價值鏈、競爭對手價值鏈及企業內部的價值鏈，並將成本、收入和資產分配給相關的價值作業。
(2)找出並分析統馭每個價值鏈作業的成本動因。戰略成本管理認為，數量不是成本唯一的驅動因素，不同的活動，其成本動因也有所不同，確認並分析每種活動的成本動因，企業才能對其相對成本地位的形成以及競爭優勢或劣勢的產生有深刻的理解，並尋求控制成本、提升企業競爭力的有效途徑。
(3)整合或再造企業價值鏈。在確認和分析對企業競爭優勢關鍵影響因素——價值活動的基礎上，企業應通過比競爭對手更好地控制成本動因或者重新配置價值鏈對現有的價值鏈進行重新整合或再造，以改善企業的競爭優勢，提高企業的競爭地位和可持續發展。
總之，價值鏈分析是企業創造與保持競爭優勢的基本途徑，戰略管理會計運用價值鏈分析對現行管理會計進行了重新整合與構架，嘗試從行業、企業、競爭對手等不同價值鏈維度展開分析，以制定本企業的競爭戰略，實現企業經濟資源的有效配置。
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