決策的智慧：獲得充分的真相信息或叫做情報

每個人都明白，決策就是根據情況作出選擇。前提非常明確，根據情況。當然是根據真實的情況。因為真實情況包括兩個層面的內容，一是約束條件和環境;二是目標。就像解一道數學應用題，首先你要了解已知條件和題目的約束條件。瞭解問題的要求，即要你得出什麼樣的解答。要解好決策這道題，我看可以這樣做：1)收集獲取充分的信息情報;2)集思廣益並溝通互動(討論);3)允許冒險出框解決問題;4)不要跑題時刻盯緊目標;5)傾聽他人意見但堅持目標;6)堅持程序的合理，或者一切透明化，反正不能雲裏霧裏。 偉大決策的做出並不容易。但是，企業做出的種種決策在很大程度上決定着他們未來的成功。80%的新產品在推向市場後都失敗了，30%的購併案給企業帶來的價值遠遠少於它摧毀的價值。這些事實證明，在今天的商業環境下，決策的做出與實施是多麼艱難。在成為美國哥倫比亞大學商學院院長之前，哈伯德(GLENN HUBBARD)就説過，即使是在頂級商學院，那裏的學生也應該好好了解下決策流程，因為這對他們未來的成功至關重要。“我擔心的是，去念MBA的學生們雖然掌握了很多管理技能與技術，但對如何辨識機會或者如何在眾多備選方案中做出選擇瞭解得並不多。而正是這些有可能改變你作為一位商界人士的命運。”真正成功的商界領導是如何做出那些艱難決策的?其實，這離不開一些基礎的東西。每個經理人都應該知道6大決策原則。正是這些原則指導着來自不同部門、行業的一流領導者走過風風雨雨。它們是：直奔信息來源;讓爭論來得更猛烈些;克服對冒險的恐懼感;每天都把願景牢記在心;有目的地去傾聽;一切透明化。 　　

1.直奔信息來源 　　

直奔信息來源意味着你要在一個非常廣泛的範圍內去搜尋信息。這是一項艱難的工作，你需要為此付出很多時間、心血，還有想象力。你有把三分之二的工作時間投入到這項任務中嗎?喬治(BILL GEORGE)在擔任美敦力(MEDTRONIC)的CEO期間就是這麼幹的。EMC的前主席和CEO魯特格斯(MIKE RUETTGERS)每年去客户數據處理中心四百次，因而發現了對EMC的命運起到革命性作用的新產品，而客户對此很有需求。你有沒有每年去客户數據中心超過四百次呢?星巴克的前CEO史密斯(ORIN SMITH)在全世界“旅遊”，以研究公司的咖啡店是如何在迥然不同的環境下生存下來的，他也因此發現了在新西蘭的邊遠之處發財的機會。這三位傑出的CEO對於尋找原始的信息來源都很有激情。他們去了很多別的CEO壓根不會去的地方，也聽到很多別的CEO根本聽不到的消息。他們認真提問，也認真傾聽答案。他們不僅獲得了最原始的信息，還比別人更快一步。喬治在就任美敦力CEO的頭九十天，都深入到手術室以更好地瞭解公司的產品。有一次在手術室，當主刀醫生把一根由美敦力生產的帶囊導管插入病人的動脈時，它突然在他手上裂開了。醫生不得不非常小心地把已經插進去的那截從病人身體裏抽出來，然後他生氣地把帶血的導管扔到了喬治身上。好在喬治閃避了一下才沒給它砸到臉上。手術最後得以完成，不過用的是美敦力競爭對手的產品。喬治一直都知道公司的導管銷售情況很不好。公司正在失去它的市場份額，而且銷售團隊也一直在抱怨產品質量不行。但是，設計人員卻堅稱產品質量沒有問題。那次手術室的經歷讓喬治得出了兩個結論。

第一，導管的質量明顯有問題。他親眼看到了出問題的`場景。他説，“當你身處諸如手術室這樣的醫療環境下，你的所有感覺—視覺、聽覺、嗅覺、味覺—都在工作。這跟閲讀現場報告完全是兩回事。”

第二，也是更重要的一點，美敦力處理關鍵信息的能力有問題，並且是非常危險的問題。“人們不願意傳達壞消息，設計人員拒絕面對問題。”他迅速重組了銷售隊伍，讓銷售人員能夠更密切地接觸設計、質量控制以及生產等環節。他命令設計人員走出他們的辦公室，每個月至少花一天時間呆在手術室裏，觀察他們設計的這些設備是如何被使用的。

直奔信息來源這一原則要求：第一要把它作為日常必做的工作，在你的日程安排裏分出一部分時間來“直奔信息來源”;

第二要通過在辦公室“巡遊”的方式與員工呆在一起，特別是那些你不大會碰到的員工;

第三要開發固定的信息來源，包括培養固定的聯絡人員;

第四要善於移情，即把你自己放在“來源”的位置上，儘量去理解他站在他的角度所説的話。