蒙牛自設考核掛鈎

“共識會”與“考核掛鈎”

為了將“客户之聲”徹底落地，2007年楊文俊又進一步要求仁慧特給出“使用報告的具體建議”。也是在12月7日的發佈會上，仁慧特正式提出建議：希望蒙牛採取召開“客户之聲”共識會的形式，對報告情況進行層層宣貫和有序改進。對內：按組織架構的條線與層級自上而下宣貫共識。對外：分大區對客户傳達到位。

1.與會人員投票選取與本系統、本層級直接相關的年度“三高三低”：即值得發揚和保持的三項最高點以及需要立刻改善的三個最低點;

2.共同分析“三高三低”的形成原因，輪流發言做數據還原;

3.針對“三高三低”每人提三條改善建議，並輪流發言講解;

4.對全部改善建議進行彙總整理，按照與會人員所提建議，將改善建議的落實責任分解到每一位參加共識會的人身上;

5.形成會議成果《共識承諾表》並要求全體人員簽名;

6.各層級制定共識承諾表，逐層上報彙總至集團;

7.不同單位之間可以根據共識承諾表做改進經驗共享;

8.在客户平台上向全體客户做共識承諾表的公示，並接受客户的監督與建議。

同時，仁慧特也收集了經銷商對蒙牛如何使用這份報告的具體建議：

1.“客户之聲”調研報告出來後，要總結好的和差的方面，最好與區域大客户坐下來，共同溝通市場面臨的主要問題;

2.對於“客户之聲”的調研，我們會説實話，但是蒙牛得辦實事;

3.企業這麼大，市場存在問題是難免的，蒙牛每年都做“客户之聲”，希望有效，哪怕每年改正幾條也好;

4.通過“客户之聲”，非常希望蒙牛總裁或主管市場的副總等高層人員，能夠經常和前60名經銷商(最少前30名)溝通，忙的時候哪怕讓祕書打電話也可以;

5.不但要聽調研報告，而且也希望能有專門的會議聽一聽蒙牛整改後的結果。

在總結大會上，楊文俊説：“我還要加一條：每個本部的負責人，薪酬的20%要與‘客户之聲’掛鈎，而且我要求你們各本部一級一級掛鈎，要把各級營銷人員的薪水和‘客户之聲’掛起鈎來。我們要從上到下，用一套利益機制形成一種為‘客户服務、讓客户滿意’的氛圍。總辦如何牽頭、各本部如何落實，要儘快制定行動計劃，讓客户看看蒙牛的執行力，我們需要所有的人員都走進一線，這是一件多麼迫切的事情，都要去關注客户、服務客户。整改3個月後，還是建議仁慧特公司對客户進行回訪。”

執行似“狼”

楊文俊希望蒙牛能成為一個“狼”的團隊。他非常喜歡《狼圖騰》這本書，更希望蒙牛人學習狼的三項特點：團隊精神、同進同退、敏鋭的'觀察力與執行力。

“我希望每一個本部、包括每一個部門都要有這種精神，都要把自己打造成這樣一個團隊，這樣你就可以在任何時候都能齊心協力、全力以赴去做。在‘客户之聲’訪談中，針對客户擔心説實話被打擊報復的問題，我要以集團的名義作承諾，任何一個客户如果因此遭到打擊，就堅決對相關人予以解聘。蒙牛有非常好的企業文化，如果再加上每個本部有非常好的執行力和制度，蒙牛確實是戰無不勝的。”

楊文俊一直強調：企業利潤的創造者是消費者，而誰最接近消費者?是渠道，是經銷商!如果把經銷商服務好了，企業就能生存和發展。

因此，楊文俊上任後一直堅持“服務執行，執行服務”的管理理念。

而“客户之聲”的年度管理大審計正是蒙牛最重要的服務執行的管理創新。

在2007年報告發佈會上楊文俊説：“‘客户之聲’是蒙牛集團管理上最大的一件事。我們一定要把‘客户之聲’變成一個完整的管理審計、管理改善工具。”