企業文化 是最好説的於是論者云云;同時又是最難説清的於是論者更有了論下去的必要。
而社會科學從來都是“知易行難”。因而做企業文化之難毋庸諱言，更不要説做出實效了。
但正因此，能在企業文化實踐上闖出一片天空的企業，都應值得我們欽佩。同時，實踐企業文化的天空又是極廣闊的，只要你能始終緊緊抓住所處的現實。因為在這裏，理論奈何不了現實。這與天文學可以憑藉一堆公式就“算”出一顆行星，完全不同。
而以上這些感觸，都緣自一家企業：蒙牛 。
我對蒙牛文化有深切感受，還是去年盛夏。那時，蒙牛可稱未雨綢繆的“和諧家庭特訓營”正值畢業慶典，我有幸應邀前往。
當時在現場，我一方面被熱烈而感人的氣氛所打動，一方面又因為感動而不得不理性思索：蒙牛文化能如此取得實效，牛根生 究竟做對了什麼?
通過這次特訓營活動，最終我發現牛根生打造企業文化，至少有三點是有違“常規”的。
一“反”：自上而下，主攻“幹部”
做企業文化建設，或做政治思想教育的人，都懂得：羣眾的力量是無窮的!做好了羣眾的工作，我們的革命事業就可以無往不勝!於是，我們總會自然而然地想挽着袖子去抓基層。
可是，縱然你巧舌如簧，但對於歷經過風雨的羣眾而言，他們憑什麼會信你?幹部 顯然是關鍵所在。只有各級幹部自上而下發自內心地相信了，羣眾才會相信。因為羣眾的.眼睛永遠是往上看的。所以，任何文化，任何理念，如果不能首先植入幹部(尤其是高層)的心裏，一切就都不過是自欺欺人。這還沒有引用西方管理中經典的“二八律”：是20%的精英在發揮80%的影響力……
牛根生此次正是選擇了蒙牛總部最核心的30多位高層主管作為培訓的對象。儘管這裏或許有公司上市幹部暴富的“偶然”背景，但我們相信：如何使得你的幹部，首先是決策層，能真正認同企業的核心價值觀，依然是企業文化建設繞不開的“必然”前提。
卡莉在惠普的文化革命之所以功敗垂成，或許也就在於她始終未能使距離她最近的一批幹部能相信她慷慨激昂的忽悠。
二“反”：自內而外，主攻“家屬”
這一手尤其令人拍案叫絕。任何組織的思想文化建設，全力圍繞全體員工進行，是合情合理的，但也仍是自欺欺人的。誠如中學班主任都明白：儘管學生總在自己眼前晃，但最能影響他的，絕不是老師，而是他的家人。成人也一樣。任何一個人的所思所為，都受制於各種社會關係，而不只看誰發工資。因此，既然幹部比羣眾重要，高層幹部比基層幹部重要，那麼高層幹部的家屬，對於征服高層幹部的心，就是最最重要的!
特別是對佔主流的男性高管羣體而言，企業能否爭取到其夫人的支持，尤其至關重要。因為台前先生受背後夫人的影響，要明顯超過所謂女強人受背後先生的影響，這是不爭的社會現實。
不用説蒙牛獨有而令人震撼的“太太義工”隊伍，僅僅在典禮現場，當我看到一位位走上講台的高管夫人，“公然”流露出對夫君的自豪，以及對蒙牛的真誠感激時，就已經證明：牛根生“專攻”夫人的路線，着實高明……可謂將“二八律”運用到了極致。
三“反”：為公培訓，個人買單
在去內蒙之前，我怎麼也沒想到蒙牛這次高層培訓，居然是牛根生個人掏出幾十萬買單的。別説像蒙牛這樣已經“共產”的企業，就是在“家天下”的企業，既然為“組織”辦事，也天經地義該由“組織”出資啊?對此疑惑，牛根生私下曾平靜地對我説：“我辦事的原則就是讓任何人都沒話説。畢竟這次接受培訓的只是一部分蒙牛員工。”
話雖平易而理深邃。不錯，建設有效的文化，基礎就是要讓大家“信”;而要讓大家“信”，就先要讓大家“服”;而要讓大家“服”，老闆就必須表現出“誠”。而此番老牛如此“破費”，誰能不感其誠、不服其為、不信其言呢?
天下條條大路，都是人們根據地面情況，一步步走出來的。
來源：《中外管理》
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