讀書筆記《零售的哲學》

讀完一本名著以後，相信大家的視野一定開拓了不少，這時最關鍵的讀書筆記不能忘了哦。那麼如何寫讀書筆記才能更有感染力呢？以下是小編幫大家整理的讀書筆記《零售的哲學》，希望對大家有所幫助。

“困住你的不是你的短板，而恰恰是你的長處。”正如艾米妮亞·伊貝拉在《能力陷阱》中所説的，阻礙前進的不是你的短處，正好是因為在某一個方面做得太好了，以致於無法自拔。

“或許正因為我是個毫無零售經驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業框架，迸發出許多新奇的想法。”這是鈴木敏文對自己的定位。

創新就是突破原有的、過時的行業共識，或者個人的突破思維定勢，用舊要素組合出新方案，最終解決問題的過程。

但是，這個過程並不能一蹴而就，需要持續不斷地突破原有共識，來滿足消費者的需求。這個持久的過程需要克服各種障礙和困難，比如同行會説你在做白日夢，上司會説你是不是瘋了。

當提出要讓大型超市和小型超市實現共同繁榮發展時，當提出要讓供應商“共同配送”以提高效率時，當提出要讓ATM走進便利店為消費者提供服務時……無一例外，所有人都在反對鈴木，聲稱這是“痴人説夢”。然而，就像鈴木所説的“只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。”他用實際行動和最終結果告訴所有人，他的分析和判斷是正確的。

時代在變化，人也在變化，那還能指望以不變應萬變嗎？當然不能。

“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司。”當記者朋友讓鈴木用一句話概括7-Eleven時，他這麼説。

當同行們都在價格上做文章時，他説消費者真正在意的是品質，開始以團隊形式研發產品；當經濟不景氣時，他説生意蕭條的原因只有一個，即現有的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化，於是推行“假設-執行-驗證”的數據驅動式的單品管理策略；當發現進入老齡化和少子化社會時，毅然決定提供更加周到的服務，即送貨上門；當網絡世界越來越強大時，他沒有退縮，而是堅定地擁抱和融合。

“堅持應對社會和時代的變化；全體員工時刻保持發現問題的意識；建立假設，挑戰各項業務。”就是7-Eleven能夠保持穩步成長的理由。

最終，7-Eleven的營業額超過了它的母公司，7-Eleven的“親生父親”——美國南方公司，在20世紀80年代因為經營不善，被邀請收購它。到目前，全球十幾個國家有超過5萬家店，年營業額達10萬億日元，而且還在持續創造着傳奇。

所以，認定的事就要去做。只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。

在“樊登讀書”APP聽了兩遍這本書的講解，因為要完成《供應鏈管理》的論文作業又翻開了這本書。雖然新零售目前在中國發展最好，但是不得不佩服的是鈴木敏文在十幾年前就有了線上線下一體化的經營思想，這就並不奇怪為什麼管理學教材中的案例不僅有豐田還有7—11，我國的企業什麼時候才可以走進教材，形成我們自己的管理體系和管理思想。

本書是以第一人稱的口吻來敍述的，讓我看到了一個細心專注有想法有主見執行力極強的鈴木，每次的創新都會遭到反對，大到經營日本第一家便利店、引入ATM機、門店和網店的結合，小到推出高價的飯糰、實施返還消費税的營銷策略，每一次都把7—11推向了新的高度。

書中總結了很多條零售的哲學，我印象最深的有以下三條：

第一是進攻型的經營戰略，主動思考，主動發現消費者的潛在需求，創新產品引導需求；

第二是“朝令夕改”的經營策略，不沉浸於就成功的現狀，發現變化主動適應變化，即使調整經營思想和營銷策略；

第三是員工的認同感，經營戰略只有得到一線員工的認可與理解才能得到徹底的實施，鈴木也一直堅持長期與員工面對面溝通，使得政策的可以得到不打折扣的傳達，市場信息也可以得到不打折扣的獲取。

一本好書！

1、判斷一項事業是否具有可行性的標準

40年間，我每提出一個新事業的想法幾乎總會遭受外界的強烈反對。有些是因為沒有先例可循，有些則是人們預計開展過程中會產生許多巨大的阻礙等等。

“開拓這項事業太多艱辛”“這種項目肯定沒錢賺”等類似的反對理由，全是從自身角度考慮得出的結論。然後，判斷一項事業是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。最後，一旦決定開拓某項事業，就一定要堅持到底——這，就是我的經營思考法則。

2、經濟不景氣不是業績不良的原因

在尋找業績不良的原因時，有人提到“因為經濟不景氣，所以消費者捂緊了錢袋子”“因為步入了老齡化社會，所以產品沒有過去暢銷也是正常的”這樣的宏觀理由。

這個理由顯然不成立。如果存在經濟不景氣會導致企業業績下滑的法則，那麼就與711業績的逆勢上揚自相矛盾。

造成產品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即現在的工作方法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。

思考：類似的話馬雲也曾説過，經濟形勢好跟你也沒什麼關係，經濟形勢不好跟你也沒什麼關係！好形勢下爛企業多的是，壞形勢下好企業也多的是，中國最好的企業絕大部分，都不是在好形勢下出來的。

對於個人的啟發就是：出現問題不要從大的環境上去找原因，那樣永遠都不會進步。而應該向內反省自己的工作方法是不是有問題。

3、工作應遵循的步驟

為了捕捉變化，我數年來不厭其煩地向員工和加盟店成員強調：工作上應該遵循“假設—執行—驗證”的步驟。

“假設”並不是憑空想象，而是以銷售數據為出發點，結合第二天的天氣、氣温、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，並以此為基礎訂貨。最後再通過當天收銀結算的POS系統，精確地掌握產品銷售的數量和時間，印證和調整自己的假設。然後再繼續下一輪的“假設—執行—驗證”步驟。

為了提高業績，保證產品本身的高品質自然不必多説，而另一個關鍵因素則是產品品種的豐富程度。

如果想要預測哪類產品暢銷，大量的數據必不可少，在每天運營店鋪的過程中，還必須確保能專注於訂貨工作的時間。

4、成功的關鍵在於敏鋭的“問題意識”

世上沒有快速提高利潤的特效藥。成功的'關鍵在於是否能時刻保持發現問題的意識，制定出切中要害的初步假設。為了實現這一步，我們必須努力磨練商業“嗅覺”，更敏鋭地感知世間的變化。

思考：只有發現問題，才可以解決問題，解決問題的過程就是創造價值的過程。創造的價值大小，和解決的問題大小有關。馬雲解決了買家和賣家的信任問題，所以有了淘寶、有了支付寶。

5、產品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵

無論經濟如何不景氣，消費者購買產品的動機也不會只停留在“價格便宜”上。比起價格，產品的新價值、口味更好的體驗更能促進消費者的購買意願。100日元的飯糰暢銷的主要原因是出現了前所未有的價格區間，讓顧客產生新鮮感，達到了促進購買行為的效果。但如果第二次下調價格，顧客只會覺得商家黔驢技窮，在重複相同的伎倆，從而失去對產品的新鮮感。與其如此，我想倒不如推出新的飯糰更能迎合顧客的需求。

研發小組認為，在經濟不景氣的年代，產品如果不便宜根本沒銷路，所以在他們看來，推出近200日元的飯糰簡直是荒謬的行為。但是如果從消費者的立場考慮，就能理解在產品過剩、消費飽和的時代，產品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。

6、從“顧客的立場”做出判斷

當經營者捕捉變化，思考未來企業該如何服務於顧客時，不能唯自身的利益和方便至上，應該經常從“顧客的立場”做出判斷，這點是決定企業能否在各種環境下長久存續生存的關鍵。

只有讓人覺得新鮮和出人意料的產本站能吸引消費者的眼球。不過在消費飽和的時代，像過去一樣只在表面做文章的“新穎”已不足以撼動消費者的心。除了對品質的嚴格要求外，還需具備絕無僅有的壓倒性優勢。我們必須明白，當今時代打造熱銷產品的難度越來越大。

7、“主動推銷”的時代

我從時代剛剛步入供大於求的“買方市場”開始，就認定商業經營應該由賣方接近買方，主動出擊獲得訂單。今後必將成為由賣方“主動推銷”的時代。

不少加盟店非常贊同我的想法，他們或主動拜訪同一商圈的客户，詢問有什麼需要的產品，或是在店外開展宣傳活動等，積極地貫徹了“進攻型經營”。

8、朝令夕改有時是值得鼓勵的

有些管理層認為，修正已下達給員工的指令是一件非常尷尬的事，但是如果社會形勢發生了改變，修正航線自然不可避免。如果這時還固執地維持原先的判斷反而會把企業逼入絕境。身為企業領導者，更需要及時發現細微變化，並有能力隨時將計劃調整為最優狀態。

思考：很多人都認為，如果制度朝令夕改會導致企業無法實現預定的目標，甚至還會產生負面的影響。但是鈴木敏文認為，指令應該跟隨形勢的變化適時作出修正。打個比方，輪船要駛向目的地，可是前方突然出現了一座冰山，這時候如果還不改變航線就會重演泰坦尼克號的悲劇。

9、主營業務必須強大

導致南方公司經營不善的直接原因或許可以歸結於多元化擴張的失敗。但是，根據我在美國7—Eleven門店親眼目睹的情況，主營業務的脆弱性才是其事業失敗的致命根源。

思考：對於個人來説也是如此，必須專精一行，打造核心競爭力。否則，東一榔頭西一棒子，任何行業都蜻蜓點水淺嘗輒止，就無法在事業上站穩腳跟。

10、如何重組一家企業

因此重組的第一步，必須要改變一直以來的固有的工作方式。

但是，當地的經營管理層卻怎麼也不願意接受我的建議。無論是在日本或是美國，對改變既定工作方式的抵抗基本如出一轍。

面對企圖逃避現實的管理者，我有時會恨鐵不成鋼地嚴厲勸説他們。因為我知道既然真心想要重整旗鼓，就必須經歷一次“破壞性”的巨大變革。

實際上，因為我始終貫徹了打破一切，重建新組織的經營姿態，所以每當我到美國公司視察時，員工們都會説“颶風·鈴木”又來了。而那時我的決心也確實像“颶風”一樣堅決。

11、充分授權才可以調動員工積極性

採購訂貨是店鋪的特權，只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定採購怎樣的產品、採購多少數量，並實行自主訂貨，然後有責任心地銷售自己所訂購的產品，才能獲得可觀的利潤。

尤其在美國，被門店僱傭的臨時工，只需按照員工手冊做些單一的雜活。店長根本不會委派他們負責諸如訂貨採購的重要工作。我推翻了這一規定，讓平時經常站在收銀機前的臨時工也有訂貨採購的權限。原本他們只能按照上級指示做些簡單工作，現在也可以挑戰自我，開動腦筋尋找產品熱銷的原因，進行解決問題的“真正工作”。雖然增加了工作上的負擔，但也讓員工萌發了對工作的熱情，理解了工作的價值。

日本也同樣如此，當店內的員工充滿熱情和工作幹勁時，加盟店自然更加能吸引顧客進店消費，利潤也隨之產生。

1、作者的筆法非常樸實和真誠，所謂“老實人”的寫法，讀起來讓人非常舒服，彷彿是和一個長輩在聊天。其中有幾點非常打動我，一個是作者坦言自己並不喜歡零售業，然而工作是一種責任，要用心去對待。另一個是遇到困難堅決不退縮，幾乎沒有一次變革是順利完成的，所有的變化都需要掃清阻力，而作者在41歲才開始做這件事，每一次遇到的困難都會比以前更大，這點非常值得學習。

反觀自己，很多時候都選擇了放棄這種輕鬆的方式，看似省力，實則偷懶，是聰明反被聰明誤。

2、作者的工作方式即為“假設-執行-驗證”，加之以統計學和心理學為兩大方法論，其實與我的工作有許多相通之處，工作這幾年，感覺最困難的地方並不是得出一個前瞻性的結論，而是如何説服和推進。這也是很多同行轉行最產品經理的原因之一，只有自己掌握了決策權，才能真正把發現落在實處。

3、我第一次聽説北京的7-11是到北京讀書，同宿舍的女生説的。她提到好燉的時候用非常誇張的語氣和表情來表達她的喜愛之情，第一次去也是被她帶去的。我還記得我沒點好燉，我點了個熱包子。再一次聽到7-11被反覆讚美是L先生因為買房需要多次到售樓處辦手續，而且總需要排隊拖很久，所以他午飯都去7-11買盒飯，買好後店裏可以給加熱，就可以吃到健康有熱乎的盒飯了。另外店裏還有就餐區，有各種調味料和筷子、竹籤、小勺等。廣州的7-11更密集，感觸最大的是賣傘，有時候不確定出門會不會下雨，路途又很遠的話，我便會想，不帶了，如果下雨了就到7-11買一個吧。誠然如鈴木敏文所説，7-11賣的是“便利”。

4、對品牌的控制也可以窺見其精妙。本身便利店的品牌是一種“温暖而又安全”的存在，包括應急用的紅白事專用零錢袋、24小時不打烊、可以繳納公共收費等。這是便利店在現代都市中，在情感上替代從前的小商店的情感價值。不管你遇到什麼急事，有7-11基本都可以幫你搞定。我自己也收到過同學出差到我的城市臨時來家裏拜訪，從7-11買了禮物給我。還有同學説上海的便利店比北京多，這一點讓他覺得很便捷、很温暖。

而7-11本身出品的單品卻以高品質的代名詞，一個飯糰都要反覆研發，甚至放到大百貨商店售賣價格也是不降的。

5、作者本身每週都要去7-11給家裏人買午飯，親身體會7-11的服務；同時保持和顧客的溝通，並對宏觀趨勢有深刻的分析。