歷史已記錄下萬達的光榮，翻過去，仍是經典的回憶;今天的萬達已在超越自己，超越着曾經的經典，開創着一個個的輝煌，而萬達依舊在嚮往、依舊在謀劃那一個又一個的奇蹟。一份事業能否興旺，人才是關鍵。在萬達的財富觀中，談的最多的不是萬達的業績，不是地產的牛勢，而是人，人才是萬達眼中最重要的財富。
精益求精的招聘選拔
在中國，高端商業人才並不是很多，因此，萬達集團在招聘過程中精益求精的做法無疑會給自己的人才甄選工作帶來效率低的弊端，但萬達集團的用人理念就是寧缺勿濫，在這一點上，市場以及業務發展要向“人才”讓路，如果沒有合適的優秀的人才，那麼業務可以放緩一些再進行。如果確實由於市場上所需要的人才不多，而且這些人才也不一定能夠挖過來，在這種情況下，萬達集團會通過集體決定，將人才經歷和背景要求降低一些，但對於人品、思想素質的要求不會降低。
1、寧缺勿濫的選人理念
萬達的人才選拔有兩個原則：第一，針對遠大目標要有提前的準備;第二，寧缺勿濫。任何項目，沒有合適的人不幹;萬達認為合適的人是首要資本，他是所有資本和資源之首。寧缺勿濫的原則，是對人的尊重。你選擇了一個人，三個月他走了，這屬於雙敗。一個企業絕對不能説這個人適合企業就留下，不適合就走，這種簡單的用人方式是不可取的。企業要對人才負責，不僅要讓人才今天適合企業，而且要通過企業的培養使他能夠長期適合企業。只有這樣，才能夠對企業、對他本人有利，最終達到雙贏。
2、全面撒網的人才蒐羅方式
萬達集團針對自身對於不同人才的需求，廣泛採用不同的人才搜索策略，全面撒網，多種招聘渠道共同使用，這樣能夠有力地保障高效、低成本地獲取企業所需的各類人才。歸納起來萬達集團使用的人才蒐羅策略主要集中在以下幾個方面：
①網絡媒體招聘
針對經理及經理級別以下的人員，萬達集團一般會採取網絡招聘的方式。目前，萬達集團跟國內知名招聘網站都進行了長期的合作，也取得了良好的效果。
②聘請獵頭
對於企業所需的中高端人才，萬達集團一般都採用聘請獵頭的方式。這裏所説的中端人才主要是指集團各分公司總監以上職位的人員，而高端人才就是指副總以上職位的人員。為了保證招聘到足夠多且足夠優秀的人才，萬達集團同時跟國內外多家知名的獵頭公司進行了長期深度合作。
③高端人才招聘會
萬達集團也會有目的地選擇參加一些高級人才的現場招聘會，比如針對經理人階層的招聘會。
④校園招聘
為了吸引到更多的優秀畢業生加盟，從2008年開始，萬達集團也將和專業機構合作開展在全國高校的校園招聘宣講會，預計2008年從校園招聘中獲得的本科生和研究生人數將在300人以上。
⑤內部推薦
很多優秀的人才在加入到萬達集團之後，還會將自己的朋友或以前的同事介紹到公司來。對於這一點，萬達集團奉行 “舉賢不避親”的政策，只要是符合萬達價值觀和崗位能力要求的優秀人才，萬達總是會熱情地敞開胸懷歡迎的。
3、科學的流程
萬達集團的發展速度遠遠超過了行業的發展水平，尤其是在進入幾個新的行業後，人才需求跨度大、數量多，而且所需人才具有較大的稀缺性，這就大大增加了招聘的壓力。但是為了保證人才的質量，人力資源總部尤其是在對於中高端人才的招聘面試時，嚴格遵守着“寧缺勿濫”的原則，採用多年以來逐漸形成的科學流程和方法對於集團所需要的人才進行嚴格的篩選。
①從資歷上把關
從資歷來講，萬達集團會從以下幾個角度對於候選人才予以把關：第一，要看候選人的學歷，如果沒有接受過正規的教育，或者學歷達不到崗位的要求，基本上很難被錄取。第二，對於一些重要的職位，比如副總工程師或者副總經理以上的職位，要想加入萬達集團，一般都會要求候選人有在知名公司管理過知名項目的經歷，負責的項目是影響比較大的，或者是質量做得比較好，反正在某個方面要有特別獨到的地方。第三，關注應聘人的實際業務能力和綜合能力。比如工程人員就要看他的工程管理做得怎麼樣，計劃控制得怎麼樣，過程控制得怎麼樣，能不能有效地管理施工方等業務能力。除了業務能力還有綜合能力，因為有一些高端人才是高管，必須要有業務以外的能力，比如溝通能力、協調能力、帶領團隊的能力，以及創新意識等。最後，萬達集團非常重視中高端人才的文化融合能力，這方面主要是看他的個性特質是不是符合萬達的要求，是不是能夠很快地融入到萬達的文化中。比如萬達集團是非常強調誠信的一家企業，如果在面試過程中，候選人表現出一些不誠信的地方，或者刻意掩飾和隱瞞什麼，萬達都會毫不猶豫地予以放棄。
②從流程上把關
對於中高端人才的篩選，萬達集團的人力資源部都會安排幾輪面試，如果人力資源部門做了初試，那麼業務部門就要負責複試，反之亦然。所有副總以上的人員，包括主管業務部門的副總裁以及主管人力資源的副總裁都會參與複試，應聘者在任何一個環節都要打動面試官，否則就會被篩選掉，因為招聘的各個環節都是串連的。而在面試結束之後，人力資源部還會在候選人到崗之前對其專門做一個背景調查。背景調查很多企業都沒有，而萬達做得很認真。特別是對於內部關鍵崗位備選人才的考核，萬達不放過任何細小環節。各分公司的總經理，所有他們以前做過的單位，都會去了解。包括他在學校裏讀書時的表現，萬達也要通過他的老師去了解。雖然這樣做很困難，但是必須這麼做，只有這樣才能保證隊伍不出現問題。對於外部候選人才，則需要填寫原工作單位的推薦意見並加蓋公章。而對於那些在面試過程中表現得非常好的候選人，若在背景調查過程中被發現在原企業中有污點，萬達集團便會堅定地主動放棄他們。
不遺餘力的培訓發展
1、培訓體系：多層次多方位培訓
近些年，萬達集團在管理方面做了很多培訓，比如MBA的核心管理課程，集團全部管理人員都培訓過一次;而且，也常會有高管到國外學習的安排。從萬達集團現在的.培訓規劃來看，中高層管理人才是集團的培訓重點，而基層員工的培訓則主要由各公司來組織，更多的是在崗培訓。
因為萬達集團現在涵蓋不同行業的幾個業務單元，相對比較成熟，發展速度也很快，每個業務單元都會根據其自身的特點進行富有特色的培訓，集團人力資源部會從宏觀的角度予以控制和指導。比如，原來集團經理以上的管理人員都要到集團總部參加人力資源部組織的培訓，現在隨着各業務單元管理能力的提升，集團逐漸放權，各個業務單元中只是副總以上級別的管理人員到總部參加培訓，經理級培訓直接下放到業務模塊本部來進行。
2、培訓理念：將培訓當作社會責任
很多的民營企業往往捨不得花錢給自己的員工培訓，總是害怕萬一員工培訓完了跳槽，自己的投資也就打水漂了。但萬達集團卻不存在這樣的顧慮，萬達集團每年對於員工的培訓經費都高達上千萬之多。之所以這樣不遺餘力地堅持做培訓，一方面是因為萬達集團相信培訓不僅可以使員工增值，也會給企業帶來巨大效益。另一方面，萬達認為不能因為個別員工培訓後離職而因噎廢食地不做培訓。萬達集團人力資源部副總經理曾茂軍這樣解釋：“正如我們打開窗户的時候，有時會飛進來一兩隻蒼蠅，但我們不能因為會飛進來蒼蠅就不開窗户了，畢竟我們打開窗户的目的是為了保持空氣的流通。” 更為可貴的是，萬達集團認為自己有義務承擔一定的社會責任，受過良好培訓的這些人才即使以後離開了萬達集團，他們對整個社會也是會有貢獻的。
3、培訓目的：關注團隊建設
培訓既有形也無形，有形是指知識技能的培訓，無形是指觀念的培訓，特別是團隊建設的培訓，團隊建設的核心是人才合力，通過制度、目標、責任使所有的人才聚集到一起能形成一個合力。人力資源部的工作要想有所突破，一是團隊建設，二是用好人才。每個人的積極作用在團隊中都能夠發揮，形成一個合力;如果人才在一起形成不了合力，而且都抵消，那麼人才再多也沒有用。我認為人才好選，組成一個好的團隊很難。五個指頭分開，個個都不錯，但是能不能攥緊拳頭，這就是人力資源部最核心的工作。為了把五個手指同時收起，而且特別有力量，從年齡結構、專業結構、閲歷結構、性格興趣等多個方面綜合考慮的越多，相對規避問題的成效就越好，所以，組合是人力資源發展的一個重要的方向。同樣五十個人，排列組合不一樣，團隊合作的效果就不一樣。
全面公平的績效考核
萬達集團對於人才的績效考核分為業務體系的考核和綜合方面的考核：集團主管業務的部門進行業務檢查和考核;總部人力資源部主要是針對管理層人員的綜合素質和管理水平進行考核。當然，這兩方面的考核結果會被客觀地評價分析，績效考核結果出現了問題，都會影響到被考核者第二年的晉升，包括職位以及薪酬方面的晉升，考核彙總報告的數據都要提交給集團總裁會審閲，作為將來個人晉升的依據。
1、業務考核強調過程管理
實際上，萬達集團將很多管理工作放到了平時，在業務管理中非常強調過程管理。集團的項目管理中心，每個月至少都會到每個項目去一次，主要針對各個項目的計劃、質量、安全等進行全面的檢查，所以每月，甚至每週都會有項目管理中心的人到各項目監督、檢查、交流。這樣所有項目都會按照年初設計的目標走，一旦在執行過程中偏離了目標，集團就會及時予以調整，而不是等到年底考核時再調整。
2、三管齊下全面考核管理人才
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