“讓僱主們、總裁們夜不成眠的事情有哪些呢？”國際知名諮詢公司德勤公司近幾年對全球200家成長最快的公司進行跟蹤調查時，設計了這樣一個調查題目。讓僱主和總裁們夜不成眠的事情，排在最前面的３項依次是：如何吸引高素質的優秀人才？如何留住高素質的優秀人才？如何培養高素質的優秀人才？可以看出，吸引和保留優秀人才是人力資源管理者面臨的頭等挑戰，同時人力資源越來越成為企業獲取核心競爭優勢的最重要的資源，而招聘則是企業獲得人力資源補充的重要渠道之一，也是外部優秀人才進入企業的唯一通道。然而，在現實的招聘中，運用傳統的面試方法往往會不可避免地出現一些問題，使面試達不到預期的目的，甚至不能為企業招聘到合適的人才，從而造成了大量的浪費。因此，企業有必要對招聘和麪試的方法進行創新，力求用合適的方法獲得急需的人才。
一、 傳統面試方法的誤區
在招聘過程中，面試是企業最常用的鑑別人才方法。有數據表明，90％以上的企業在招聘過程中會運用這種方法。但是，在傳統的面試過程中，企業面試官常常充當了不合適的角色，造成了面試的誤區。一般來講，企業面試官不合適的角色和所帶來的誤區有以下幾種：
1.事實發現者
這裏所講的事實發現者，是指面試官僅僅把自己的提問侷限於特定的具體事實信息上，例如“你大學上什麼樣的課程”、“你原來公司有多少人”等等。他們的目的似乎僅僅在於找到一些事實，或者是對其簡歷上的內容進行一下確認。當然，確認一下這些事實性的信息是必要的，但這樣的提問只會控制求職者的反應，而無法將注意力放在他們的求職動機、價值觀、能力、個性特徵等這些更重要的信息上。
2.理論家
與事實發現者相反，這類面試官常常會詢問求職者做事的信念和價值觀，例如“你為什麼……”或“你認為應該怎樣……”此類的問題。這些問題的答案是求職者認為一件事情應該怎樣做，而不是他實際上是怎樣做一件事情的。這樣的結果是隻得到了人們為什麼做某事的事後合理化解釋，而不是實際行為。實際上，求職者的實際行為往往更為重要。
3.治療師
有的面試官喜歡問求職者一些關於他們深層的情感、態度和動機問題，例如“請你告訴我……，你覺得……”之類的問題。他們喜歡對求職者的行為做出一些解釋或分析，而這種解釋或分析往往是主觀的、不可靠的，因為感覺並不能説明求職者實際幹了什麼和能幹什麼。
4.推銷員
有的面試官喜歡通過誘導性提問獲得求職者的認同，就像推銷員一樣將自己的觀點強加於求職者。例如，“你難道不認為這是做這件事的最好的方法嗎”諸如此類的問題。這樣的面試官喜歡用自己的一套固有的模式去衡量求職者，並會有意無意地把自己的價值取向傳達給求職者，其答案實際上反映的是面試官的想法，而不是求職者的做法或想法，這是傳統面試中常發生的暗示效應。有些求職者在明白了面試官的隱含答案後，往往會故意迎合面試官的觀點，因此很難得到真實的信息。
5.算命先生
這類面試官喜歡詢問人們在未來情況下會做什麼，例如“如果……，你會……？”這種情況下，對未來的設想都是無法得到驗證的。聰明的求職者往往會説一些他們認為面試官希望聽到的東西，因此很容易造成面試中的暈輪效應，即當求職者的回答與面試官的想法相符合的時候，後者會對前者產生好的印象，並把這種好的印象會擴大到求職者的其他方面，從而導致對求職者的過高或過低評價。
二 、 招聘中幾種新的面試方法及其使用
（一）行為描述面試法
行為描述面試法是基於行為的連貫性原理髮展起來的。面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經歷，判斷他選擇本組織發展的原因，預測他未來在本組織中發展的行為模式；二是瞭解他對特定行為所採取的行為模式，並將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。面試過程中，面試官往往要求求職者對其某一行為的過程進行描述，如面試官會提問“你能否談談你過去的工作經歷與離職的原因？”“請你談談你昨天向你們公司總經理辭職的經過”等。
在提問過程中，行為描述面試所提的問題還經常是與應聘者過去的工作內容和績效有關的，而且提問的方式更具有誘導性。例如，對於與同事的'衝突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎？舉例説明”的提問顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問題是如何出現的，以及你們之間關係最緊張的情況”更能激起應聘者真實的回答。
行為描述面試可以從以下幾個方面來進行：
1、收集過去行為的事例，判斷行為答覆。
要了解應聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。應聘者曾經做過的一些事例要比他們告訴你“經常做、總是做、能夠做、將會做、可能做或應該做”更為重要。通常應聘者給出的非行為性（理論性）的回答頻率偏高，他們給出的觀點，往往並不一定是他們真正曾經做過的事例。面試官應綜合應聘者實際描述的和曾經做過的事例來做出正確的判斷。
2、提出行為性的問題。
通常，行為性問題的提出帶有這樣的語氣，如：“請談談你在……時遇到的情況，你是怎樣處理的”，“你是否遇到過……的情形？請談談其中一例。”
以下我們用表格的形式來區分在面試實際過程中行為性提問、理論性提問、引導性提問的不同之處：
能力 行為性問題舉例 理論性問題舉例 引導性問題舉例
解決問題的能力 請講一個你最近在工作中遇到的問題（質量問題、設備問題、工藝問題）。你是怎樣解決的？你怎樣解決生產過程中出現的問題？你能解決質量出現的問題嗎？
適應能力 請講一個你必須按照不斷變化的要求進行調整的事例。當時的情況怎樣？結果又怎樣？如果你必須按照不斷變化的要求調整計劃，你會感覺怎樣？如果在短短的時間內換了多個工作崗位，你會介意嗎？
銷售能力 請描述一個在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的？ 為什麼你認為你可以做銷售這一行？你能接受我們給你訂出的銷售目標的挑戰嗎？
團隊協調能力 作為一名主管，你如何處理棘手的員工事例？ 你如何對付難以管理的職員？你擅長解決矛盾或衝突嗎？
3、利用標準化的評定尺度。
在採用行為描述面試法時，各個面試官可能會用不同的行為標準對求職者進行評定，為了保證評定結果的信度和效度，進行面試前必須制定一個標準的評定尺度。下表以適應能力評定等級標準為例加以説明，在此用5分制的打分方法：
1分 2分 3分 4分 5分
對工作變動幾乎無適應能力。 不喜歡工作變動；儘量適應工作變動；工作表現差。可以接受工作變動；及時補充新知識；工作表現不差。可以接受工作變動；能迅速適應新環境；工作表現進步。非常喜歡挑戰性工作；工作表現積極主動；能舉例説明自己過去成功適應工作的歷史。
不可以接受 尚可接受 可以接受 完全可以接受 很欣賞
（二）能力面試
能力面試是另外一種新的面試方法。與傳統的面試方法注重應試者以往所取得的成就不同，這種方法更多關注的是他們如何去實現所追求的目標。在能力面試中，面試官要試圖找到應聘者過去成就中所反映出來的特定優點。
在招聘中採用能力面試，要把握4個關鍵的要素：情景（Situation），即描述求職者經歷過的特定工作情景或任務；目標（Target），即描述求職者在特定情景當中所要達到的目標；行動（Action），即描述求職者在特定情景當中所做出的行動；結果（Result），即描述行動的結果，包括積極的和消極的結果、生產性的和非生產性的結果。這4個要素的英文縮寫就是“STAR”，進行能力面試也即尋找STARs.
具體來講，能力面試可以從以下幾個方面進行展開：
1.全面地進行能力分析。
為了準確地瞭解和判定工作是否出色，必須進行全面的能力分析。能力分析的結果將作為確定工作是否出色的標準的基礎。它有助於企業錄用到稱職的員工。
工作出色的標準通常適用於組織內部相同級別的多個職位。對於一個企業裏所有高層領導而言，他們雖任務和職責不同，但須具備的主要能力和基本素質卻是相同的，因此，對其工作能力的衡量標準本質上應該是一致的。對組織內部不同級別的職位，所要求的能力有所不同，則工作出色的標準也應有所差異。
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