HR，從幕後到台前

提起HR，我們馬上會想到一個詞：公司幕後支持者。在傳統的概念中，HR就是為業務部門提供支持的，為他們服務的，雖然這些年，HR者們的思想意識在逐漸改變，但是HR在這場轉型的過程中還是顯得有些羞羞答答，底氣不足。人力資源雖然從人事管理的傳統模式中在逐漸改變，名字換了，但其處境依然是很尷尬的，主要表現在這樣幾個方面：

邊緣化，不被重視

HR由於不產生直接利潤，自然在老闆的心目中屬於幕後工作者的定位。老闆對於營銷、生產、研發的重視程度就可以看出來。公司的大部分資源都給了這些部門，老闆寧可花費上千萬的資金去開發一個新的產品，也不願意花十萬去給員工做培訓。為什麼?研發出來的產品，看得見，摸得着。而培訓呢?錢花出去了，到底效果在哪裏呢?誰也不知道。很多民營企業的老闆，往往喜歡用低價格要求HR去招人，招得到，是你的本職工作，招不到，説你不行。每次公司開總經理辦公會，人力資源做報告，老闆基本上打瞌睡，一到銷售、財務彙報利潤狀況，銷售情況的時候，老闆兩眼直髮綠光。

老闆與員工之間的夾心餅乾

HR從其職能上講，一方面要成為員工的主心骨，那就要為員工的發展提供平台，另一方面又要成為公司的戰略合作伙伴，那就要為公司提供戰略決策上的支持。而這兩者之間卻會不時出現矛盾。打個比方，現在金融危機，經濟不景氣，人力資源理應從公司的戰略角度出發進行裁員，而另一方面，員工肯定不希望公司裁掉他。HR該怎麼辦?碰到一些沒有法律意識的老闆，甚至連裁員的賠償都不肯出，這時，HR又該如何辦?

HR容易走的`兩種極端

一種極端是HR把自己純粹當成服務部門，為各部門做事盡心盡責，淪為業務部門的雜工。另一種極端就是HR喜歡把自己當成官僚機構，你要辦理招調工吧，是你在求我辦事，不對我好點，不給我點好處，我就不給你辦。你要轉正吧，我不喜歡你，我就偏不給你轉正。

正是因為有以上這些尷尬的境地，我們無數的HR實踐者以及專家學者們都在研究人力資源如何轉變這種尷尬的境地。筆者認為要想讓HR如何從幕後走到台前，需要做好下面幾個工作：

減少HR基礎工作的時間。

大多數HR總是沉浸在事物性的工作中而拔不出來。事物性的工作並不可能給公司帶來更大的價值，只會讓HR成為名副其實的“後勤部門”。

一般解決這個問題的辦法有兩種，一是外包，現在很多公司都把HR事物性的工作外包出去，比如招聘，比如員工買社保等等。這樣的好處是，另一種方式是在企業建立起人力資源電子化信息系統，能快捷的處理各種事物性工作，極大的提高了工作的效率。

做老闆關心的事情

老闆關心的價值點在那裏，分析整個價值鏈，你會發現最容易引起老闆興趣的無非這樣幾個部分：公司流程體系建設、制度的完善、組織結構的精簡、員工的工作效率與效益等方面。找準了這些核心點，那麼我們就需要去重點開發與完善這些老闆關心的點和麪。

滲透到業務部門中去

業務部門經常説我們HR不懂業務，總愛瞎指揮。這的確不是空穴來風，我們HR真的還得熟悉業務知識，瞭解業務部門的基本運作，只有知己知彼，才能在管理中百戰百勝。才會讓業務部門真正的心服口服。

變人力資源為人力資本

在我們的觀點中一直把人力當做一種負債，因為你要給他付工資，給員工付的工資及公司對其的其他投入稱之為人力成本。我們要改變這種觀點。不光要提人力成本，還要提人力資本。人是能產生價值的，雖然他產生的價值是無形的，看不見的，摸不着的，但我們不能因此而忽略人力資本的存在。

將人力資源變人力資本的一個有效辦法就是將人力資本的無形化變為有形化，人力資本產生的價值我們將它進行評估。經濟增加值(EVA)在人力資源管理的應用目前在國內還處於起步階段，EVA計算時把用於招聘、提高和保留關鍵員工的開支資本化處理，在員工能夠發揮其預期的生產效率的期間予以攤銷。

人力資源投資的管理應以員工創造的經濟增加值的最優化為標準。即把經濟增加值作為獎勵管理人員為提高經濟增加值所作的貢獻的標準，從而保證公司現有人力資源被充分利用和開發。這樣，經濟增加值將聘用、提高人力資源的投資和利用人力資源創造的價值有機結合起來。

成為公司企業文化的牽引者

提到企業文化，很多HR可能會自己都覺得這個東西很虛。一般HR做企業文化就是抄抄先進公司的制度，口號，標語。如果注意觀察會發現，80%的公司的核心價值都是創新、奉獻、以人為本之類的。這些東西寫出來了就要執行，深圳有一家民營企業，這家企業也提倡以人為本。但是真的做到了嗎?沒有，老闆官僚作風嚴重，管理過於死板。曾經老闆要調一個員工到另外一個分公司去工作，而該員工由於家庭的原因不能接受調遣。其實正常的安排另外一個員工去就可以了。老闆卻非要固執的安排這個員工去，這個員工沒辦法，只好打辭職報告，老闆竟然説，我叫你去，你就得去，這是命令，必須執行。至於離職報告，三個字：不批准。你説這樣也叫以人為本嗎?

企業文化如何讓它從務須變成務實。要從三個層面去推，其一是制度層面。建立完善的制度規範，比如，每次在電梯口，當看到穿着牛仔褲，或者髮型很另類的，我可以肯定這不是我們公司的員工。因為我們公司的員工都是上班穿正裝，髮型都是符合職業規範的。第二個層面是精神文化層面，公司是否有良好的精神面貌，比如IT型的企業一般年輕人多，那就需要創造有活力的，激情的企業文化，比如每週安排固定的體育場所運動。組織户外的旅行之類的。第三個層面就是企業的價值理念。這個聽起來虛，但價值理念一旦形成就能為企業帶來意想不到的收穫，哈佛曾經請張瑞敏去演講，張瑞敏沒有講任何高深的管理方法，它只講了一個主題，那就是海爾文化激活休克魚。海爾在兼併與重組中為什麼能屢次成功，就是因為它有着優秀的企業文化。中國石油的核心價值是奉獻，中國石油的員工一般都很能吃苦，所有從學校招聘進來的員工必須下基層跟基層員工一起鍛鍊三個月甚至半年，這是經過數十年提煉出來的精髓，從中國的第一個油田的誕生起，就伴隨着無數中國石油人的辛勤和汗水，鐵人王進喜在大慶石油會戰中，組織全隊職工用“人拉肩扛”的方法搬運和安裝鑽機，用“盆端桶提”的辦法運水保開鑽，不顧腿傷跳進泥漿池，用身體攪拌泥漿壓井噴。這種奉獻的精神不僅成為了中國石油的核心價值，更成為了中國傳統民族精神的傳承者和實踐者。

HR要想從幕後走到台前，也絕非一步登天，各種公司的環境，企業領導者的管理風格都會對HR的角色轉變帶來影響，我們更多的是要在實踐中去總結和摸索。(作者：肖作舉)