績效管理相關論文

引導語：對於高職院校行政管理人員的績效，應該科學計算，合理管理。以下是績效管理相關論文：高職院校行政管理人員的績效管理，供各位閲讀與借鑑。

　績效管理相關論文：高職院校行政管理人員的績效管理

摘要：

目前高職院校對基層行政人員的考核的主觀、隨意，隨着績效管理工資推出以後，卻沒有科學的績效管理體系，導致行政管理人員的工作效率，業績低。因此，有針對性地運用科學的人力資源管理，改善行政人員的績效，調動行政人員工作的熱情和積極性，對於提高學校行政管理起到積極的促進作用。本文剖析現高職院校績效管理出現的問題，並提出了相應的解決思路和建議，供績效考核工作參考。

　　關鍵詞：

高職院校；基層行政管理人員；績效管理

　0引言

高職院校以提高教學質量為首要目標，學校往往把主要精力用於授課教師、教學的考評上，行政崗位類別繁多，工作內容複雜，忽視對基層行政管理人員（以下簡稱行政人員）的管理，導致行政人員工作安於現狀，效率低下、業績差，直接影響到整個學校的發展方向。隨着高職院校的不斷髮展，高職院校的改革也不斷拓寬與深入，績效考核工資的出現和不斷推進，行政人員的新問題不斷湧現，對高職院校的人力資源管理提出了更多更高的要求。

　1當前高職院校行政人員績效的現狀及出現的問題

績效管理是一項複雜而艱鉅的工程。現許多高職院校普遍對教師實施了績效管理，但行政人員的績效管理簡單而隨意，人力資源管理工具缺失，導致行政效率低，工作業績效差，當前出現的績效管理問題表現為以下幾方面：

1.1缺少崗位設置和崗位分析

高職院校的行政管理崗位種類繁多，大多數高職院校的行政管理崗位缺少對崗位系統性的分析。行政管理部門分工不明確，形成有的部門過於繁忙，工作壓力巨大，有的部門過於清閒，人員宂餘；部門內因人設崗，屢見不鮮，能者多勞，多勞者未必多得，多做多錯。有的工作“盲區”沒人做，遇到問題時，互相埋怨、互相推卸責任。由此可見，目前高職院校的分配製度沒有體現按勞分配、按勞取酬為基本準則的，失去公平管理機制，團隊怨聲載道，工作鬆散，缺少活力與創造力。

1.2行政管理人員的工資與工作業績關聯性小

高職院校教師工資一般由國家基本工資和績效工資構成。基本工資主要由專業技術、行政管理和工勤三種類型。教師一般是專業技術系列工資，行政管理人員大多選擇專業技術工資，這是因為：大多行政崗位的員工也屬於各類辦公室專業人員或曾經是教師；②專業技術同級別工資高於行政管理的工資；③行政管理等次少，晉升慢；④許多高職院校在選聘管理者時會增加職稱等級和條件，如：部門領導任職資格必須是副高職稱及以上。由此可使行政管理人員更青睞專業技術崗位工資。高職院校績效工資出台後，許多高職院校的績效工資方案很少對行政人員崗位的績效工資與崗位的工作內容、工作強度和工作業績掛鈎，而是再次以職稱等級為基礎發放績效工資，強化職稱晉升對行政管理人員的.刺激，導致大部分行政管理人員為職稱而奔波。我國評審職稱的主要依據是以論文、著作數量為基礎，這也是加劇了我國論文質量不高的原因之一。當行政管理人員一旦取得高職稱以後，基本工資和績效工資也隨之增高，工作的熱情會反而會大大降低，因此，績效工資沒有績效考核體系的支撐難以體現“績效”。

1.3缺乏對行政人員系統的績效考核，行政人員與學院的戰略目標關聯性小

高職院校對授課教師的評價方式考核方法多種多樣，對行政人員的績效管理大多沒有形成系統的考核體系，評價空缺或績效指標量化程度低。缺失系統的考核體系，有些學校年終對全體教師做一個“事業單位年度考核”評估，無指標體系指引，根據部門人員的人數確定優秀人數，有的部門依靠上級領導主觀和單一評價得出優秀員工，有的部門輪流坐“優秀”，有的部門照顧“關係户”，導致考核信度低。低信度考核結果再運用員工的獎勵和職稱評審，必然起到反激勵作用，大大打擊了行政人員的積極性和主觀能動性，難以形成一個活躍的管理團隊。同時大多數學校會編制年度計劃，而行政管理部門的年度計劃則由基層工作人員的例行事務收集形成學院的年度計劃，這種短期計劃與高職院校的總體發展戰略目標相脱節，無法通過工作績效實現個人考核目標。

　2完善高職院校行政人員績效管理的具體措施

科學的績效管理體制，首先進行崗位設置，再做崗位分析，形成行政人員的崗位説明書，配合科學的考核體系，公開全方位的考評方法以及嚴格的考評結果反饋，至上而下，至下而上的績效管理目標、考評指標。具體來講要做好以下幾方面工作：

2.1首先進行工作分析，明確崗位職責

工作分析是人力資源管理工作的基礎和前提，工作分析所形成的崗位説明書更是員工績效考核、目標管理、薪酬政策的基本依據。進行科學的崗位分析形成可靠崗位説明書是必不可少的。工作分析有利於組織對資源的合理配置和目標的協調。工作分析又稱崗位分析，按一定程序和方法對工作人員的工作崗位進行科學規範分析,確定崗位的准入資格條件、工作目的、工作內容、職責權限、工作關係以及任職資格等主要內容，並形成有效的崗位説明書。高職院校中的崗位分析需要強調的是分析人員的構成，即首先可成立一個崗位評價中心，評價中心的人員構成非常重要，組成人員可聘請外校HR的專家學者、人力資源管理諮詢公司的專業人員和學校內部的人事專家共同完成崗位評估，校內人事專家只承擔顧問和諮詢的任務，既瞭解學校的組織結構，又熟知學校行政人員的工作內容以及表現，同時賦予三種專家一定的權重比值，以確保崗位分析的公平性和準確性。崗位評價中心可從工作智能、工作強度、工作責任以及工作環境四個要素，運用座談法、問卷調查法、資料分析法等開展崗位分析和重新設計，最後形成崗位説明書。崗位説明書明確按工作需要設置崗位，按崗定責、權責分明。崗位説明書根據學校的發展和目標定期進行更新修改，以確保更適合學校的需求。

2.2結合學校的戰略目標，建立績效考核體系

建立績效考核體系首先要以學校發展戰略規劃為藍本，明確學校的考核目標，至上而下，把學校的戰略任務層層分解與細化，而至下而上的計劃則作為行政部門與學院戰略目標的一個局部調整，從而形成一個考核網絡。績效考核體系難點是績效考核指標設立，根據我國現行幹部的考核標準，即德、能、勤、績、廉五方面，結合高職院校行政管理崗位實際工作情況確立績效考核共性指標，可運用層次分析法設計將德、能、勤、績、廉細分，以工作説明説書為基礎融入工作能力、工作業績和工作態度等相關指標，添加學校的戰略目標實現的關鍵性指標，確定績效指標的權重，直至可量化、可操作。在績效考評中出現的缺陷應不斷地完善和改進，同時績效考核系統具有充分的彈性來適應學校戰略形式所發生的變化。績效評價可採用360度評價體系，考核主體不僅是部門領導，還可增加部門同事、服務對象以及人事管理專家小組。客觀公正的考核體系杜絕了現行高職院校行政人員的績效評估的主觀性、隨意性，使考核結果更科學、公正、合理。

2.3合理運用績效考核結果，建立有效的激勵機制

績效考核是一個過程，合理利用績效考核的結果，與績效考核過程同等重要，為學校的激勵機制提供有力的保障。行政人員的任用、晉升、薪資升降以及獎勵等方面，須以績效考核的結果為依據。特別是行政人員的績效工資的分配，以前期工作分析形成的崗位説明書為基礎，結合市場薪資水平，再以績效考核結果的等次為依據，須從以上三個方面考慮，設計出行政人員的績效工資體系，才能真實地體現員工在組織內的貢獻和價值，有利於人才的良性競爭，從而提高了行政人員在工作中的主動性、積極性和創造性，解決了行政人員的工作效率低和業績差的問題。另一方面強化考核的公平、公正性，加強了行政人員對組織的認同感，提升了員工的滿意度。

　3結束語

高職院校相對於本科學院規模小，但行政管理人員也是學院教職工隊伍的重要組成部分，行政部門的辦事效率低，影響整體的運行，為教師和學生提供的服務不夠全面，制約着學校的發展。因此，激勵行政人員工作的積極性，提高工作效率，只有提升人力資源管理能力，改善績效，才能為學校的發展提供有力的保障。

　參考文獻：

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