1、我國企業人力資源管理的現狀：
1)很多企業人力資源部門僅僅是一個二級部門
做諮詢幾年時間，走過幾十幾家民營企業，大致講一下民營企業的人力資源管理現狀：處於發展階段的民營企業的人力資源管理僅僅是一個職能存在，也就是説，還沒有完全獨立為部門，基本上都是行政和人事合併辦公，叫行政人事部。 所以，做人力資源諮詢項目的時候，在組織結構這一塊的建議，通常都是分拆部門，把人力資源部獨立出來。
首先在定位上，很多企業都沒有把人力資源部門定位為一個戰略合作部門。
2)人力資源專業職能發揮不充分
由於部門沒有獨立，那麼職能分工也就不清晰，很多工作都是一個崗位在做，有的企業只設兩個人事專員，這些既要負責招聘、培訓、績效、薪酬，還要負責瑣碎的內部人事管理。
基本上，專業的人力資源職能只是在淺層次發揮，比如説招聘，只做發佈廣告、篩選簡歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡單交流，無法深入，缺乏有效的甄選工具，所以員工試用期離職率相當高，那麼在培訓這塊，基本上沒有培訓計劃，偶爾有外部課程推薦的時候，派人去聽聽，培訓需求缺乏針對性設計，而在內部培訓體系建設上，要麼是空白，要麼聽從領導安排，缺乏系統性。績效考核更不用説，被動應付，機械借鑑，設計出的考核指標既缺乏導向性，也缺乏針對性，無法對組織的績效起到提升作用，無非大家一起製造了一個填表遊戲，遊戲的背後是完成任務的心態，為了考核而考核的現象大量存在。
薪酬也是，薪酬缺乏策略引導，薪酬結構混亂，薪酬標準不明晰，考談判定薪，導致會哭的孩子有奶吃的現象大量存在，另外，由於企業對高端人才的大量需求，導致薪水出現嚴重不公平，而企業通常缺乏有效的策略。
3)老闆成為實際上的人力資源總監，職能錯位嚴重
由於人力資源部門定位不高，職能發揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老闆定奪，由於薪酬缺乏標準，調整缺乏規則，那麼，很多時候，老闆需要親自出面做裁判，而由於老闆的參與，更使得人力資源部門被動，於是，老闆成了實際上的人力資源總監，職能嚴重錯位。
4)人力資源從業者流動頻繁
由於網絡信息化的發展，人力資源專業從業者接觸的外部信息非常多，接受新觀念、新方法、新工具的機會越來越多，這在一定程度上促進了人力資源管理職能的轉變，逐漸從以人事手續辦理、工資發放、勞動合同管理的人事管理走向了現代人力資源管理。
但是，這個進程是緩慢的，由於普遍的重視不足，導致人力資源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行動的少。這促成了優秀的人力資源管理者的流動，當人力資源管理者專業程度達到一定水平的時候，往往希望獲得更大的提升空間，要麼跳槽到一家小企業做中層管理者，要麼跳槽到一家大企業做專業模塊，也有一些從業轉行做了管理諮詢。
5)人力資源部門的職能思考充分，經營思維缺乏
越是專業的人力資源管理者越容易犯一個錯誤，就是認為自己的專業水平相當高，企業應該聽從他們的建議，因為他們懂招聘、懂培訓、懂績效、懂薪酬，而且都做過，實際上，企業看待人力資源部並不是看你做了什麼，而是看你為企業的經營貢獻了什麼價值。所以，你會什麼並不重要，如何把你會的東西和企業的經營管理結合起來，創造價值才是最重要的。所以，當前我國企業的人力資源部門在懂公司業務，把人力資源的支持職能和業務結合起來這個方面，還是相當欠缺的。
2、面臨的挑戰：
1)如何和業務部門打成一片是人力資源管理必須面對的一個課題
隨着全球化、信息化的迅猛發展，企業的'競爭已經開始從企業與企業之間的競爭，轉向部門與部門之間的競爭，甚至是員工和員工之間的競爭，那麼如何幫助企業業務部門更好地規劃佈局自己的人力資源，幫助業務部門提升人力資源的競爭力，是人力資源管理部門需要面對的問題。
當前，企業逐漸從管控型轉向參與型，從單向指令轉向聽取員工意見，強調員工參與，那麼，這個時候，開誠佈公的溝通成為企業管理的核心關鍵詞，這種氛圍如何營造，採用什麼樣的策略、手段和工具，是人力資源管理必須關注的課題。
2)員工心態管理
隨着民營企業的快速發展，國有企業逐步地改制和退出，企業用人機制發生了很大的變化，人員流動性大大加強，企業和員工都面臨雙向選擇，企業可以選擇員工辭退員工，員工可以選擇請辭，另謀出路，這種狀況就會讓企業面臨一個很糾結的問題，原來國有企業的時候，員工都是國家的主人，員工比較忠誠於企業，企業管理也比較簡單，必要的時候，組織找員工聊聊天，做做思想工作，員工的狀態就會很快回升，而現在，員工都是企業的打工者，給多少錢幹多少活的打工心態比較嚴重，企業再用主人翁式的管理方式不靈了?
那麼，怎麼辦?這就對企業人力資源管理提出員工心態管理的課題?而心態又是不顯性的，無法量化的，那麼該怎麼管理員工的心態?
3)員工能力管理
由於人才市場的流動性加強，優秀的人才頻繁出現在市場上，使得企業有機會獲得能力優秀的員工，能力優秀的員工並一定就是能為企業帶來效益的員工，那麼如何管理員工的能力是第三個課題，如何界定能力與價值之間的關係，是人力資源管理必須面對的課題。
4)個人願景和組織願景融合的問題
一個員工選擇一個企業，首先是根據自己的個人願景，所謂個人願景，就是個人對職業發展的規劃和目標以及價值觀，當一個人認為企業的情況符合自己的願景的時候，他同意加入公司，而入職後，公司願景就顯現出來了，公司的未來發展目標是不是與員工個人的目標相一致，員工該如何調整自己的願景，融入到公司願景裏面去，這實際上也就是通常所講的職業生涯規劃的問題。是人力資源管理面對的第四個課題。
5)基於戰略推進績效體系
之前甚至當下，很多企業都是基於員工表現和零散目標體系推進績效考核，即便考核推行得很好，但是對組織層面績效的提升起不到很大的作用。而平衡計分卡工具逐漸成為企業戰略執行的首選工具，呈越來越熱的趨勢，那麼，人力資源管理如何把平衡計分卡和績效考核結合起來，推行戰略性績效管理，是第五個課題。
6)長期激勵
現在很多企業都經歷了創業期，逐漸從成功走向成熟，企業面臨如何持續激勵員工的課題，眾多企業紛紛實施長期激勵，給予員工利潤分享和股權激勵。作為人力資源管理，一定要在其中扮演推進者的角色。
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