怎樣衡量IT績效的“標尺”

如何評估IT價值以及IT部門的績效，成為CIO確定其在企業中的地位、角色的關鍵，也是CIO定位的重要因素。儘管許多CIO已逐漸得到企業的支持，但他們也發現IT常常面臨一些困擾，一方面業務部門常常對IT部門有所需求和依賴，另一方面，當IT在某些方面無法滿足其需求或出現問題的時候，卻常常聽到業務部門的抱怨，如何綜合評價IT對於業務的成果，往往成為CIO們面臨的難題。“我認為IT績效應該分為可測量和不可測量兩種，對於能夠直接計算出投資回報率的應該採取可測量的方法，對於長期戰略性的IT投入可採用打分制，如人員能力的提升、信息知識的共享等是不可量化的，建議採用在行業內橫向比較，相對業績來測量績效。”中山大學管理學院教授肖靜華如是説。

在企業裏，大部分CEO相信IT投資是必要的，也會給企業帶來商業價值，但如何衡量IT的投入產出，卻缺乏系統的成體系的方法來衡量。這使得CIO在制定IT策略時，因為缺乏科學依據而無説服力，而企業對於IT的投入也顯得隨意。

真維斯服飾(中國)有限公司的IT績效採用市場化的評估方式，用市場作參照物，衡量公司內部IT部門所體現的價值。而無限極(中國)有限公司(以下簡稱無限極)也一直堅持着自己的IT績效評估體系，無限極CIO郭世亮認為，評價IT應該從IT支持業務的方向來看，IT是為業務服務的。

千呼萬喚標準體系

在企業，許多CIO已經擺脱了IT部門是成本中心的陰影，但IT投入產生的價值，對企業的效益和對業務支持的貢獻究竟是多少?很少有CIO能説清楚。提起IT績效考核，有的認為在自己所在的公司中，IT績效考核形同虛設，因為人力資源部門根本不知道該如何設立指標，更有甚者有些企業將IT部門與其它後勤部門採用同樣的考核指標進行考核，這種做法不僅困擾着CIO和IT經理們，對IT部門員工的積極性也帶來很大的挫傷。

與IT部門內部績效考核相比，IT對業務的價值貢獻更加複雜。IT對企業利潤增加值貢獻有多大?面對數據的困擾，有些CIO則採用事實説話，如上線某 IT系統績效，CIO採用具體量化的方式，統計系統的應用推廣後，減少了多少用工，減少一個員工每年可節省多少人力成本等等。

CIO迫切需要建立適合自己企業的IT績效評估體系與盈利模式，得到其他業務主管以及執行官層級的充分認同。如何讓企業更關注IT，合理地評估IT績效，CIO們在努力思考與探索。CIO需要建立一套系統科學的IT績效評價體系，衡量企業信息化投資績效的綜合評估體系，使IT部門從以IT技術為核心轉變為以IT服務為核心，成為改善企業管理、可提升業務、創造價值的利潤中心。因此，尋找科學的IT績效評價體系和架構成為擺在企業CIO們面前的首要問題。

“各自為政”的亂象

IT績效是企業信息化中的一個重要問題，但無論對實際管理還是學術研究，現在也都是一個難題。

現行的許多IT績效評價體系眾多，存在太複雜、太綜合等問題，它們思路上各不相同，甚至存在邏輯相悖的問題，這不僅造成操作方面的困難，也使企業和 CIO覺得很混亂。採用何種方式進行評估，如何評價的更為客觀和更容易操作，成為許多CIO和專家們仍舊在摸索的方向。“因此，現有的體系在獲得大家認可之前，肯定還有很長的一段路要走。”中山大學管理學院教授肖靜華認為。

就企業IT績效而言，目前有幾種評價思路：第一種是IT應用的績效結果評價。結果評價中的指標又分為可量化和不可量化兩類，可量化的指標如庫存降低水平、產品生產週期縮短水平、物流成本、通信成本、銷售規模等。不可量化的指標如員工能力提升、市場反應速度提升、客户滿意度提升、企業競爭能力增強等。

第二種是IT應用的水平評價。這種評價可以避免結果的滯後性和多因果導致的評估困難。中山大學謝康教授提出了IT應用水平評價體系，構建了企業IS應用水平測評模型，包括戰略、運作和基礎三個層面，技術質量、數據質量、業務運營、職能管理、人機協同和戰略支持6個維度，22個指標，對企業IT應用水平進行評價。

第三種是實用評價。這種評價目前企業實際應用較多，企業根據信息化具體項目的內容和目標，提出一兩個重點評估指標，就按此進行評價。這種方法簡單實用，但只適合評估具體項目，難以對企業整體IT績效進行全面評價。從現有IT/IS的研究來看，對IT/IS績效和收益的測評與評估也通常從上述三個層面來進行，包括戰略層績效、運作層績效與操作層績效。這種方法更傾向於過程評估，IT系統的應用效果，得到了一些CIO的管理實踐認可。

“隨着CEO對信息化了解的深入，大中型企業的CEO，更多的會從企業發展和競爭的角度考慮，他們會更關注什麼樣的項目對企業更有幫助，怎樣用對企業幫助更大。而且最終IT能否產生績效，跟IT的關係並不是很大，這樣的認識對高層來説特別重要。”肖靜華教授強調，IT績效可分為可測量和不可測量兩種，對於不可測量部門可採用打分制，如人員能力的提升、信息知識的共享等是不可量化的，可以採用在行業內橫向比較，相對業績來測量績效。

對企業CEO來説，最有説服力的做法是有直接的投入產出，但是有很多戰略意義的投入，並不能直接用財務數據來測量，因為投入是具體的，而產出是分散的。IT部門也是如此，它是不能直接創造價值的，只有靠業務部門用起來才能體現價值。

因此，肖靜華教授建議IT績效考核的關鍵分兩部分：一種能夠用財務數據測量;一種可用橫向比較的方法，跟過去比，跟行業內作比較，這主要適用於企業戰略性IT投入等項目的績效評估。從總體來講，對IT績效來説，高層的參與、高層的影響都是很重要的。她強調説，若是把IT績效看做IT部門績效，IT在企業裏就很難發揮真正的作用。因為IT只是提供支持。如何衡量IT價值，關鍵還是CEO如何看待IT的價值，若是他能認識到IT價值如何發揮，就會真正的推動IT應用，重視IT價值的企業會把IT的應用放到業務部門的KPI中進行考核。

條條大路通績效

不同規模不同行業的企業面臨的問題不一樣，肖靜華認為，真維斯服飾(中國)有限公司的IT績效評估方式是比較有特點的一種，他們採用市場化的評估方式，用市場作參照物，衡量公司內部IT部門所體現的價值。利用參照物，考量IT的投入產出是否值得。

真維斯服飾(中國)有限公司IT部門有100多人。他們的IT部門運作有兩個特點，第一，公司全部系統都是自己獨立開發的;第二，IT部門運作是應用付費的方式，業務部門應用任何系統都要付費。“IT績效考核，我們有自己的一套體系和原則，首先我們比較注重團隊績效而不是個人績效;第二，我們注重結果，很少關注過程;第三，績效比較簡單，不用非常複雜的方式來構思。”真維斯服飾(中國)有限公司(以下簡稱真維斯)CIO錢治航説。

真維斯IT部門運作是應用付費的方式，業務部門應用任何系統都要付費。預算機制測算應用整體開支，測算整體運營增長，這樣帶來了對IT資源的節約，維持高效率運作。“IT部門定位在為本公司和本集團的發展服務。業務上不是外部公司，財務上獨立結算。既有彈性，又有業務動力。”錢治航解釋説。由於服裝行業的複雜度很高，作為服裝行業IT的特點也極為鮮明。這也形成了真維斯IT績效考核的特點。

真維斯將IT績效考核體系按等級劃分，以個人績效為例，橫向分總監級、經理級、主任級和文員級四層級，同時縱向分三級，每一級都有自己的業務目標、關鍵詞、關鍵表現目標，是矩陣式的。因為每一級別業務不同，對智力的要求不同，他的業務目標和關鍵詞就不同，關鍵表現目標也不同。

錢治航認為智力勞動主要是看智力勞動質量、成果和智力成分比重，使智力的發揮更充分一些，而不能過多地將對體力勞動的績效引申過來。而層級越高，考核團隊因素越高，層級低，個人成分越多。但整體上，對智力勞動來講團隊的比重要佔更多。因為智力勞動往往不是一個人的勞動，而是很多人配合的，因此在方法上不能採用傳統的管制方式，要用激勵方式來激勵產出。越是簡單勞動，用監管的成分越大，監管的越細越有效，但創造性的勞動，監管成分比較小，激勵成分就要越多。不同級別的業務目標就不同，關鍵表現指標就有區別。

評估體系也是實施方法，因為大家對工作表現必須有共同的看法，理解自己崗位的職責，才能做好。

在真維斯，IT績效考核，對每一層級都有五個指標衡量，兩個是基本指標，三個是崗位指標，如對總監的考核，有實事求是和勤於鑽研的情況、工作思路和對工作節奏的把握、成本和事情發展的重視情況;而對文員考量關鍵是對日常工作的參與度、對公司制度的執行度、配合度。不同級別以不同的方式進行考量。雖然 IT形式有維護、開發不同，但他們採用整體化系統工作模式，對各個級別有個共同的指標準確率和錯誤率，這是最基礎的指標。錢治航説：“服裝行業I