本文側重從項目經理層次來論述事務所的人力資源管理與質量控制的關係。項目經理是事務所業務的中堅力量，是質量控制的基礎防線。人力資源管理的目標是要維持該層次的穩定，充分發揮每個項目經理的潛力，以實現質量控制的目標。本文擬結合質量控制要素對，項目經理的人力資源管理做一探討。
項目經理的招聘
（一）外聘項目經理的風險意識
質量和風險是密不可分的，具體項目的重要性水平和風險的判斷直接影響項目的質量。儘管目前大部分事務所還是採用制度基礎導向的審計方法，而較少採用風險導向的審計方法，但在選擇樣本時往往不是依據數理基礎的抽樣公式，而多數依賴項目經理的主觀經驗判斷。這種“隨意抽樣”的數量和質量直接受到項目經理風險意識的影響。在一個運作多年的事務所中，其核心人員在長期合作中對風險意識逐漸形成了一種默認的“風險意識的文化”，而外聘項目經理能否適應這種文化就成為了項目經理招聘環節中需要考慮的問題之一了。如果一個項目經理的風險意識與整個所差異太大，那麼他要麼放棄自己的觀點融入到事務所中，要麼選擇離開，象這樣的離職在事務所改制時是比較普遍的。因此，在招聘時，事務所應該瞭解應聘的項目經理的執業經歷，如曾經服務的事務所的背景，曾經服務過的客户，離職的原因等，也可以假設情景案例請應聘者進行處理，以觀察應聘者在風險控制和質量控制方面的意識和態度，作為是否要錄用的考慮因素。
（二）內部招聘和外部招聘的關係
正確處理內部招聘和外部招聘的關係非常重要，直接影響到事務所的人才流動性。如果一個職位不能公平地提供給內部的員工，而是一味只向外招聘，會造成同等條件未被提拔的員工的士氣低落，甚至導致向外尋求發展的結局。從內部招募員工，可以提高員工的士氣和績效，激發他們的獻身精神；兑現事務所關於職業發展和晉升的承諾，使其他員工也增強了信心；內部候選人對事務所認同感較強，定位新崗位時熟悉工作的時間較短；內部招聘最大限度地利用了所內的人力資源，降低了招聘成本等。而外聘也有很多好處，如可以帶來新鮮的思想意識，推動事務所的發展，減少培訓的費用，突破所內的“小集團”局面等。綜合來看，在內外聘之間取得平衡，可以取得較好的效果，事務所可以結合自己的實際情況使用以下一些措施：
1、結合職業發展計劃，平時對每個員工的可能晉升路徑作記錄，並提供員工適合的培訓，以便確保某個職位出現空缺時隨時有後備人員可以填補，而不會影響工作的總體質量。
2、在職位出現空缺時，先在內部發布公告，告知工作的性質、任職資格、主管的情況、待遇等，使員工有機會表達職位轉換的意願，並通過內部考核和主管推薦等方式考察員工是否適合該崗位。如果內部沒有合適的或滿意的員工，再向外招聘，並且給內外招聘者公平的競爭機會。
薪酬福利計劃
但凡有才能的人對於不公平薪酬的容忍度往往很低，而事務所作為一個高素質人才的聚居地，薪酬福利計劃就更顯得重要。CPA行業是一個工作壓力很大的行業，對比之下其薪酬在職場上卻未必有很大的競爭力，很多項目經理紛紛轉向企業內發展，大多出於這方面的考慮。目前事務所的薪酬計劃一般有三種：完全固定不與項目收入掛鈎、完全提成與項目收入掛鈎以及固定和提成各佔不同的比例（其中又分固定佔比大些和提成佔比大些）。
1、完全固定的報酬體系。項目經理的報酬只與其級別、工作時間有關，而與所承擔的審計項目的收入無關。其優點是消除了項目收入對項目質量的影響，大小項目和無收入的項目都會被業務人員平等地接受，項目經理會專注在項目的品質上，能從技術的觀點客觀地看待項目，對客户的不合理要求免疫力強些。其缺點是業務人員沒有開拓項目的動力，在安排不同規模項目的時間和人員時不能以事務所的收入最大化為目標，會造成時間和人員的浪費。在這種報酬體系下，需要以項目的時間和人員計劃管理體系作為配套。如果一個事務所的對外承接業務主要是放在合夥人層次或單獨有業務發展部，項目經理只承擔很少或完全不承擔業務開拓的責任，則“完全固定的報酬體系”是比較適合的。
2、完全提成的報酬體系。項目經理的報酬中的固定部分非常少，大部分必須來源於所承擔的審計項目收入的提成。其優點是可以引導業務人員積極地開拓項目。缺點是項目經理會考慮到業務收入，容易忽視項目的質量。這種報酬體系會導致項目經理的短期行為，傷害了事務所的質量控制，在採用時必須謹慎。
3、兼用的報酬體系。一般事務所都會考慮到上述兩種方法的優缺點採取兩者結合的辦法，在具體的比例上各事務所根據自己情況會有不同的選擇。這種報酬體系的安排受到項目的來源，項目經理的來源和素質，事務所的組織結構和分工等因素的影響。
薪酬計劃除了對項目經理在執行審計項目的質量控制時有引導作用外，還對項目經理的素質培養有導向作用，偏重“固定報酬”體系的會造成“技術型”的項目經理，而偏重“浮動報酬”體系的會造成“交際型”的項目經理，從而也會影響到項目的質量。為此，事務所可以通過培訓等措施培養適合事務所發展需要的具有不同專業勝任能力的項目經理，以彌補薪酬系統對項目經理引導的不足。
除了薪酬計劃之外，福利計劃作為重要的補充對降低人才流動性有很重要的作用。從“人性化”的人力資源管理角度看，獲得合理的報酬雖是必不可少，但不是項目經理的唯一需求。福利計劃可以使事務所有“人性關懷”的環境，而不是冷冰冰的僱傭關係。人們在滿足了“生理的需要”後，安全和社交的需要就浮現出來，而這正是福利計劃需要解決的問題。
職業發展計劃
項目經理在滿足了一定的物質、安全、交際的需求後，尊重和自我發展的需要就越來越明顯，而職業發展計劃能把項目經理該方面的需求和事務所的質量控制目標結合起來，充分發揮員工的潛力，引導其積極主動地甚至是創造性地管理自己項目的質量。
（一）職業發展的方向與能力框架
事務所應該從職位級別的設計上為項目經理提供不同的發展目標，以適合不同性格偏好的項目經理。如從職位性質分，可以分為“技術型”和“管理型”的職位；從服務對象分，可以分為“內勤”和“外勤”等。職位級別的設計應該考慮事務所未來的長期發展，帶有前瞻性，與事務所的總體戰略相適應，使每個級別的員工都有向上的目標，上升的空間。
在確定職業發展的方向時，必須將員工的個性與其相適宜的工作加以匹配。如技術型的高級經理職位適合較為內向、喜好技術細節、而較不擅長人際交流的項目經理，而管理型的高級經理職位適合較為外向，擅長人際交流和領導控制、而較不喜好技術細節的項目經理。一個發展成功的事務所對技術專家和管理專家都有需求，這樣的職位設計可以使不同風格的人才有不同的發展方向。當然，這個匹配的過程是一個相互交流的過程，事務所對項目經理評價與項目經理自身的認識和評價相結合，是一個相互協調的動態的過程。一旦目標確立後要記錄到職業發展管理系統中，事務所要積極為項目經理提供培訓、諮詢、資源、激勵等條件，幫助其向該方向努力，並對其績效進行考核，定期對職業發展的狀況進行評估，在必要時還要調整發展方向以適應不斷變化的內外環境。
此外，事務所還應該對每個職位制訂勝任能力框架，作為項目經理努力的具體目標。如作為一名“技術型”的高級經理，他的能力框架着重在執業技術方面。每個事務所的實際情況不同，其對職位的勝任能力的要求也會不同，因為這個框架是建立在適應事務所未來發展戰略的基礎上的，要求人才具備適應事務所發展的能力，對於促進整個事務所的素質和質量的提高有很好的指導作用。
（二）職業發展的培訓
1、職業道德方面的培訓。事務所自身對於執業風險控制和質量控制的理念和制度必須充分地傳達給每一個項目經理。可以採取不同的方式，如案例分析、討論會，使得質量的理念深入人心。
項目經理因為審計報告雙重簽字制度或事務所質量控制制度對個人考核關係到個人的利益，會自發地對項目有一個質量或風險度的要求。事務所可以通過培訓等手段引導該個體的質量標準觀使之與所層面的質量標準一致。在培訓時可以以所內客户的案例為藍本，使項目經理對風險有直觀的認識和把握。在案例分析時，事務所可以利用這個機會把事務所希望項目經理在某些情景下采取的態度和措施傳達給項目經理，讓其對質量和職業道德的概念不是僅僅停留在概念的表面，而是深入到實務操作中去。
2、專業勝任能力的培訓。在職業發展目標下的專業勝任能力的培訓具有很強的實用性，項目經理對培訓有自發的要求和期望。事務所應該為項目經理提供相應的高水平高層次的培訓，不僅對質量控制有促進作用，對留住人才、吸引人才有重要的作用。為此必須投入比助理人員層次更多的資源和力量。CPA後續教育只是其中的一小部分，而在項目經理層次的培訓都應圍繞職業發展系統的目標和能力框架的要求。如可以選擇高層次的學歷進修機會，與同行的人員交換培訓計劃，參加國內外高水平的培訓機會和研討會等。
項目經理很大一部分的經驗來自於領導或參與的項目，因此提供他們不同類型不同規模的項目機會，對他們積累工作經驗會有很大的幫助，同時合夥人對項目經理層次的人員也應該有意識地進行督導，對他們進行在職培訓。項目經理對助理人員的督導和培訓也同時可給自身一個培訓的機會。為了完成培訓工作，他們往往必須收集資料，準備案例，與助理人員交流等等，不僅自己的業務知識會有所提高，在交流中會產生新的靈感或創造性的思維，開拓思路，而且在溝通、人際關係等方面培養了自身的能力。管理一個培訓項目和管理一個審計項目有異曲同工之處，其中都貫穿着管理的思想，事務所合夥人或專業標準部等有經驗的'人士必須對項目經理提供相關的建議和支持，使其能通過這樣的實際鍛鍊最大限度地達到培訓的目的。
（三）項目經理的績效考評
績效考評體系在項目經理的職業發展體系中佔有相當重要的地位。沒有考評，晉升和激勵機制就失去了效用。績效考評體系必須定位在職業發展體系中，即以激勵項目經理為主要目的，而不是純粹作為年終獎的依據。在考評雙方充分溝通的基礎上，其結果必須對項目經理的未來的工作有指導意義。
績效考評體系作為職業發展體系不可分割的部分，對事務所質量控制有重要影響。如通過在考核體系中加入有關質量的考核項目，並記入綜合考評分中，與獎勵掛鈎等措施可以從制度上引導項目經理重視執業質量。與質量有關的指標有工作底稿的質量、報告的返回率、客户的投訴率、重大差錯率等，其難點是有很多指標難以量化，屬於軟性指標，主觀性大。事務所可以根據需要結合主客觀的指標來設計整個指標體系，質量的指標占總體指標的比例可以反映事務所對質量的重視程度。
項目經理在具體審計項目中的複核和督導
項目經理控制外勤的質量，在複核體系中處於基礎的地位，是質量控制的第一道防線。項目經理的複核一般應要求在外勤工作中就要完成，以減少返工的發生，因為發現問題後很可能要增加審計程序或該問題可能影響別的審計程序的執行。項目經理的現場複核與對助理人員的督導是緊密相連的。事務所應該發佈相關的指導意見，對項目經理的複核和督導要點進行指導。
督導應該從審計計劃階段開始。項目經理在審計準備會中，應該提供即將進行的審計項目的性質、範圍等。讓每一個助理人員瞭解其工作的內容、原因以及與其他項目組成員工作的關係。在審計外勤階段，項目經理在分配具體任務時應考慮助理人員的技術水平和專業勝任能力，並應該對助理人員進行審計程序細節的指導，保證其理解指導的內容。在助理人員審計的過程中，項目經理應該密切關注其進程，及時對其完成的工作底稿進行復核，解答助理人員的疑問，對他們提供指導和建議。對於審計中發現的問題應該及時地解決，指導助理人員應該採取的措施或方法，並向整個審計小組就該問題進行溝通。另外，高級經理或分管項目的合夥人必須對項目經理的督導複核責任進行監督指導，以確保項目經理履行了其責任，達到了質量控制的目標。在此過程中，可以聽取項目組成員的相關意見，並對項目經理的責任完成結果作出評價。
總之，項目經理的人力資源管理是質量控制的基礎。其重點是在人力資源管理中充分體現質量控制的思想，營造一個追求質量的氛圍，帶動和激發項目經理自身對於質量的追求，使其行為符合事務所質量控制的理念，從而使全所的質量控制系統有效地發揮效用。
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