目前，中國大多數都是中小型民營企業，而且中國民企老闆是在過去二十多年快速經濟發展中孕育和發展起來的，多數是營銷出身，其次是技術出身，精於管理的老闆還不是很多。隨着時代的發展，企業的不斷壯大，人才需求因此增加，科班出身的HR如何在這混亂的企業中贏得話語權，真正實行科學管理呢?下面的A 公司案例或許是中國許多效率平平、徘徊不前民企的一個綜合畫像，也是許多HR經理面臨的棘手難題。
案例回放：
A 公司是從事機械製造、銷售、維修的民營企業，現有員工60餘人。董事長和總經理為親兄弟，哥哥是董事長(大專學歷)，弟弟為總經理(國中學歷)。二人管理風格各異，經常有不同意見，甚至幾次在公司會議上發生當眾爭吵的事件。平時日常事務基本上交由總經理處理，董事長一般只過問人員招聘和生產情況，但他們總是不經調查就隨意下結論，也不給人以解釋的機會，並且善變，好多事情之前説做，讓下屬去執行，但快做完或已經做完時他們又變卦了，弄得下屬花了大量時間在做無用功。
公司鼓勵員工加班，但又不願支付加班費。所以，儘管有時確實需要加班，但因沒有加班費員工也就不願加班了。不僅如此，員工不管事假、病假還是節假日都一律無薪。在公司資金週轉不開時，還會讓員工墊錢辦事，有時一墊就是上千元，弄得新、老員工遇到要花錢的事都是能不做就先不做，等公司賬上有錢了再做。為了省錢，缺乏常用辦公設備時也不願添置，甚至要求員工外出辦事時只能坐公交車。以上種種，造成全公司工作效率低下。
因設備匱乏、待遇不合理、內部管理混亂等原因導致人員招募也有一定的難度，而且即便招來人也常會出現試用期內主動辭職的現象。這種情況HR覺得很不方便跟老闆説，因為之前曾提到過通過改善上述問題來吸引人才和提高工作效率時，由於要花錢，遭到了老闆的嚴辭拒絕，再多説的話，HR擔心會讓老闆覺得 HR跟公司不是一條心，不能同甘共苦。
公司只有一個曾在某500強企業做過兩年行政工作的人同時負責行政和人力資源管理工作，老闆為節約成本也不願再多加人手。因人員流失嚴重，公司招聘工作量較大。老闆口頭上説人力資源管理崗位很重要，但在實際工作中卻很少為HR提供支持和幫助，基本上都是HR自己想辦法解決招聘中的所有問題。由於行政事物繁雜，而且各部門又不配合支持HR，所以HR感覺很多事都力不從心，公司規章制度也遲遲抽不出精力去完善，即使拿出規範的規章制度，也因老闆和公司大部分人沒有管理意識而得不到認可。
針對工作效率低下及各部門相互不配合的現象，公司擬實行全員工資隨生產產量浮動的政策。但是HR很擔心員工會完不成規定產量，特別是馬上就到生產淡季，如果此時工資再實行隨生產浮動的辦法，會導致很多員工的收入都有減少，也可能會造成更高的員工流動率，給公司造成更大的損失。不過，老闆似乎並不在意這個問題。
「思考題」
HR該如何影響老闆或調整自己的心態?之後又該如何進行管理改進呢?
案例點評一
HR，混亂之中辯三“色”
我也曾在機械製造廠做過人力資源總監，對A企業HR的苦惱感同身受，結合我在人力資源管理和諮詢上的經驗，提出以下幾點看法和建議。
HR要明白自己的職責要求，到底在企業內部應該發揮出什麼樣的作用，老闆對自己有什麼期望。為了解決這個問題，首先請HR進行換位思考，把自己假設成為企業老闆，用老闆的需求和眼光來思考企業生存和發展問題。一般來説，企業需要關注的問題可以分為三類：經營決策、業務運營和管理支持。
一是經營決策問題，老闆要思考本企業的產品或服務市場在哪裏，客户在哪裏，客户需求是什麼等，然後決定企業的業務領域、產品功能和方向。這是首要問題，如果企業的發展方向和業務定位出錯了，即使企業員工優秀、資金充裕、技術先進、裝備精良，最後生產出來的產品，市場和客户不認可、不購買，企業也難以實現贏利，不能實現投資回報和價值增值。
二是業務運營問題，經營決策正確後，接下來就是業務運營問題，如何組織人、財、物等資源高效、保質保量地生產並銷售到目標客户那裏，這是實現企業價值的必備環節。
三是管理支持問題，HR一定要清楚，無論什麼時間，財務、人力、行政等管理都必須為業務運作服務，提高業務運作的效率和質量，促進企業經營業績的提升，這才是管理工作的價值實質。如果不考慮企業規模、發展階段、經營效益和人員素質等因素，硬性推行所謂的先進理論和管理工具，只會給業務運作增加負擔，必然對企業生存和發展起到負面影響，導致該職能管理部門的人員受到責罰。人力資源管理作為一種管理職能，也必須實現提高業務運作效率和質量的價值實質。
目前，雖然人力資源管理理論相對成熟，但是，對於不同的企業狀況，人力資源管理理念和工具卻不能生搬硬套。企業提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但絕對不是要引入不切合實際、不具備可行性的管理理念和工具。比如，企業初創階段，經營管理瓶頸肯定是市場問題。這並不是説這個階段人力資管理不重要，而是人力資源管理程序和制度應該儘可能簡單、實用，只要能夠滿足企業生存和進一步發展就夠了。經歷3～5年發展，到了企業成熟階段，即市場運作已成體系，具有了100人以上的規模，效益比較穩定，這時才需要對人力資源管理進行體系化、規範化，完善各項人力資源管理職能。又比如，假如企業員工學歷低、文化水平不是很高，這種情況下就不能推行所謂世界500強運用的、比較成熟的、體系繁雜的人力資源管理理念和工具，否則員工難以理解、認可和執行。
所以，從A企業目前狀況來看，員工的需求應該主要集中在物質需求上，即工資和獎金上，HR的首要職責是簡化行政人事管理程序和制度，深入到業務運作和員工一線中，化解員工與企業、部門與部門之間的矛盾，爭取公司給予必要的薪酬福利和辦公環境改善，以消除員工的怨氣，提升士氣，從而提高員工積極性和公司經營業績。
案例點評二
把老闆從門外“請”進來
從A公司的案例可以看出，A公司的兩位老闆對管理，特別是人力資源管理還是門外漢，嚴重存在着觀念差異。那麼，HR如何説服老闆改善管理，環節老闆和員工之間的衝突呢?就有下面幾個問題：
1、老闆VS員工，誰先付出?
對於“老闆和員工，誰應該先付出”這個問題，有人認為這是個“雞生蛋，還是蛋生雞”的問題。許多老闆認為員工不先付出，利潤從哪裏來?沒有利潤拿什麼發工資?其實，身在企業中，不論是員工、HR，還是老闆，都難以超越自己的角色和立場來看待這個問題。
作為員工，先付出的情況就是：不計報酬先工作;加班加點工作;利用個人資源為公司工作。而在當前競爭激烈的就業環境中，不少員工能先付出的都已經先付出了。
作為公司老闆，掌握的資源遠遠多於員工個人，可以先付出很多，比如，提升員工工資及福利待遇，給員工培訓及晉升的`機會，給員工榮譽表彰等。老闆可以先付出得很多，但願不願意先付出，這是老闆的心胸。其實老闆的心胸有多寬，公司的事業就有多大。
A公司的員工從無償加班、接受低工資，到墊付公司採購費用，已經在先付出了，而老闆在主動付出上很少，一旦實行浮動工資，讓員工承擔公司經營波動的風險，這樣將導致：員工士氣下降，大批骨幹流失，公司生產、管理秩序將陷入混亂，公司危矣!
2、先有員工滿意，還是先有客户滿意?
A公司具有的是嚴格的制度管理，但缺失人性化管理。老闆顯然花費了大量的時間在開拓市場、尋找業務上，但對支付員工加班費、改善辦公環境、預借採購款等漠不關心，把內部管理交給人事部。這種老闆往往以追求市場、追求客户滿意為先導，沒有關注如何使員工滿意的問題。
一個公司再艱難，也是一個公司生存發展的問題，而員工沒有得到應有待遇，可能面臨的是個人乃至家庭生活的窘迫。無論公司經營狀況如何，支付員工的工資和報銷墊付的採購款仍然是必不可少的，否則談何讓員工對企業忠誠。
美國蓋洛普公司通過3000多家企業的調查分析得出，優秀的公司推行的理念是：“先有滿意的員工，才有滿意的客户。”比如，世界500強之首的沃爾瑪，便把尊重員工個人放在服務客户之上。
3、影響老闆，HR要有方法和藝術
A公司目前遇到了經營與管理的雙重困境，面臨生存威脅的邊緣。我認為HR應該必須去改變老闆!
當然，影響老闆並非易事，HR要發揮自身的專業、勇氣和智慧去影響老闆，既保護自己，又讓老闆接受、理解正確的管理理念和方法，從而改善組織氛圍、提高士氣，推動企業與員工的共贏。因此，A公司的HR目前需要做的是：
1、最大程度地緩解公司骨幹人員與老闆的對立情緒，調動公司上下幫助公司開拓市場，儘快
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