正如很多管理學書籍中所談到的，管理的第一步就是衡量。如果不瞭解自己的真實情況，則很難管理。企業的人力資源管理更是如此，需要人力資源管理者乃至企業的高層管理者都瞭解企業人力資源管理的現狀，瞭解以往的管理是否有效，並據此進行進一步的管理改進。
衡量人力資源管理是否有效，我們需要掌握企業具體的量化數據，也需要了解外部市場標杆的情況，知道和他們相比自己企業處於什麼樣的水平，掌握上述數據並據此來分析問題，才能發現問題的根本，結合自己多年來的實踐經驗，形成有針對性的解決方案。
你的管理有效嗎?那麼，如何衡量人力資源管理的有效性?標杆有哪些?
根據美世諮詢公司的研究成果，這些衡量標杆可以用於企業內部，也可以用於和外部標杆的比較。比如：人力資源投入產出比，為什麼今年公司的人均銷售收入提高了，人均利潤卻有所降低?我們據此會得到什麼樣的啟示?為什麼我們的人力資源投入產出比和其他同類企業比會有所不同等等，這些不同的比較都會對管理決策有所幫助。
再比如：關於人力資源職能預算的標杆，預算是人力資源管理者面臨的最大挑戰，經常需要就此問題與總部談判。為什麼要增加或減少預算?增長和減少的依據是什麼?當我們把預算和其他數據聯繫起來比較，比如人均預算，可以給很多企業提供很多有價值的信息。我們和市場上同行業企業相比的情況是什麼，如果明年我們要擴張的話，我們的預算就應該比市場高一些，或者是做出維持原來水平的預算，有了這樣的數據後，HR和業務主管以及公司高層之間的對話會更順暢和有效。
找到解決方案
通過對內外部數據的比較和衡量，可以幫助我們據此提出有針對性的解決方案。舉個例子，比如：人力資本投入產出比這個標杆項，我們可以總結出"總現金薪資成本支付有效性"這個指標。
總現金薪資成本支付有效性=營業收入或税前利潤/總現金薪資成本
總現金薪資=基本工資+現金津貼+獎金
這個指標告訴我們的是，當企業每發一塊錢到員工手上，這一塊錢帶給企業的收入和利潤是多少;是不是多發錢給員工，利潤就更好。這是一個典型的薪酬和利潤數據的鏈接，也是業務領導非常關注的指標。但對於一些福利比較好的企業，比如國企，這個指標意義似乎不是很大，因為國企現金薪資不是很高，但更多是靠企業福利等指標來留住人才。對這類企業，會用到另外一個指標總薪酬成本支付有效性。
總薪酬成本支付有效性=營業收入或息税前利潤/總薪酬成本。
總薪酬成本=總現金薪資+福利
這個指標和上一個相比定義範圍更大，不僅關注到現金工資的情況，還關注到了福利，包括法定福利和企業付出的額外福利，其含義更廣。對它的解讀可以瞭解發到員工手上的一塊錢，給企業帶來的收入是怎麼樣，其外延更大，可解釋程度更大。
如果我們再換一個角度，把分子分母換一下，得到的就是企業每賺一塊錢需要多少薪酬的概念，這對企業很有幫助。假如明年公司有非常宏偉的目標，變成非常大的公司，我們收入增百分之百，那麼會付出多少成本，這成本可以通過市場數據或公司內部的歷史數據取得，給業務經理的啟示就是談業務增長時有哪些在支持成本，它和薪酬成本的關係是什麼等等。
如果你是某一行業公司，你還可以把你公司數據和外部市場數據比較一下，供業務領導和高層領導參考。
用好內部標杆
如果沒有外部數據，還可以根據公司內部不同的分公司和各業務單元之間做橫向比較。
比如：人均基本工資，每一塊錢基本工資帶來的銷售收入是怎樣的?本企業的30個分公司兩個指標的'數據是怎樣的，你可以找到人均資本工資的中位值，再找到銷售總收入/基本工資總額的中間值，據此切分成四種類型：第一類是投入多、賺得也多的分公司;第二類是人均工資不是很高，但投入產出比還比較高的公司;第三類是付出少、得到回報也比較少的公司;第四類是人均工資高，但投入產出比並不高的公司。通過這樣的比較和分類，再將兩個標杆組合比較，可以解讀出很多有價值的信息，使各分公司領導心中有數。
也可以做一個時間序列的比較，把自己今年去年前年的數據比較。比如：想知道對銷售團隊每投入一塊錢銷售費用，帶來的利潤是怎樣的?如果維持目前的費用水平，未來會變成什麼樣?而如果預測到將來銷售收入將有更大的增長，需要增加多少銷售費用?業務和人力部門以此數值為基礎做分析，從而有效管理。
再比如：員工特徵比較。第一年給員工發了高額年終獎，這對第二年績效改進有什麼樣的影響?也可以劃分為幾種類型，有些銷售代表得到高額年終獎是有激勵作用的，第二年會好好幹，績效改進比較高。還有一些員工績效改進很好，但不是因為年終獎發得多，是公司的其他做法起了作用。第三類是員工給錢少就沒有幹勁，績效改進不明顯。第四類給獎金多但沒有幹得更好，對這些人要採取其他激勵方式。通過比較可以看出，在同一個團體中，管理者所做的工作是一致的，但員工們的訴求不同，導致他們績效改進情況有所不同。針對這些情況，就需要管理者對不同的員工分類管理。
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