人才招聘：HR如何變被動為主動

有一位企業的招聘經理覺得，在人力資源幾個模塊中(人員招聘、績效考核、培訓發展和薪酬福利)，招聘工作最顯被動，還得不到老闆重視。只有當你招不到人時，才會引起老闆的關注，才會體現到你的價值，但其體現的方式卻是以對工作的不滿表現出來的，真鬱悶!

這種現象有一定的代表性，我們看看每天凝聚在招聘經理臉上的愁容，似乎寫着，我從哪裏能夠招到人?人員需求何時才是個頭?為什麼老闆更重視人力資源的績效考核和培訓發展工作?人員招聘工作怎麼總是被牽着走，被用人部門的人員流失牽着走，被老闆的挑剔的眼光牽着走，被市場上人才流動牽着走。

對於HR工作人員來講，誰能受到老闆的重視，對其職業發展當然非常有利了。在人力資源部門，做績效考核的，做培訓發展的好像更容易吸引到老闆的目光，因此更容易“出成績”。我們能看到老闆能夠親自參與到績效考核體系建立的過程中，參與到培訓與發展的課堂中，而對招聘工作卻很少問津。也許只有在獵頭推薦的高級管理人員面試時，能看到老闆的身影。

HR招聘經理的工作如何變被動為主動呢?

招聘經理們在忙於繁雜的工作之餘，應該坐下來梳理工作思路。我們應該在招聘工作的職能上考慮。許多招聘經理僅僅把自己的工作做成招人的了，很多人才規劃和配置的工作並沒有開展起來。當問到這個問題時，招聘經理往往説：“招人還顧不上呢，哪顧得上其他啊?”。其實，這個“其他”是非常重要的，正是這些工作才可能使你的工作內容上升到人力資源戰略層面。招聘經理的職位更應該變成“招聘配置經理”，你不僅需要把人招聘來，還需要配置好，把合適的人放在合適的崗位上。你需要牽頭建立起公司的人才素質模型，並以此為基礎對全公司的人員進行定期盤點，對人才的數量和質量做到心中有數。你應該在各部門的人員使用上更多一些發言權，這些發言權是以你對現有人才狀況的'分析和掌握為基礎的。如果你定期對現有人才的狀況進行評估，時常出具公司及各業務塊人才總量和質量的報告，並與公司業務戰略發展結合起來分析，提出人力資源戰略方面的建議，相信老闆會認真看你的分析報告。一定時間之後，沒有你的報告，也許老闆會覺得缺了什麼。但這要系統設計，你還要爭取些資源做到這些。

當然，這些事情可能並沒有人指派你做，甚至你主動做了兩次，並未引起什麼波瀾，説不好還會遭一些人的白眼。但企業內部的人力資源工作也像對外營銷一樣，需要年年講，月月講，才能產生影響力，為老闆所接受。因為這是使招聘工作變被動為主動的重要戰略舉措，你需要“沒事找事”，甚至“有事找事”，才能改變戰局。