談談產品經理的定位與職責

近年來，經常會看到或聽到一些討和爭論：什麼樣的人適合當產品經理，什麼樣的產品經理才是一個好的產品經理，產品經理真難找。在我看來，要回答好這些話題，首先要明確產品經理的定位和職責。

產品經理制起源於寶潔。1927年，公司推出一種佳美牌(camay)香皂，但銷售業績較差。剛好公司新啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會議上提出：如果公司的銷售經理把精力同時集中於camay香皂和lvory(寶潔的一種老牌香皂)的話，那麼camay的潛力就永遠得不到充分發掘。同時，他提出了 “brand man”(品牌人)的概念,一個品牌人應該有一個銷售小組的幫助，每一個寶潔品牌應當當做一個單獨的事業在經營，與其它品牌同時競爭。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時他的成功表現使公司認識到產品管理的巨大作用。之後，寶潔便以“產品管理體系”重組公司體系。這種管理形式為寶潔贏得了巨大的成功;同時，亦成為全球產品管理的典範。

從寶潔的案例裏，我們可以看到產品經理制的核心就是產品經理的角色定位：產品經理就是一種產品的“總經理”，對產品的市場成功負責，各個部門應圍繞產品經理來開展工作。產品經理的這種定位，彌補了傳統的以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預算，而又不對產品的市場成功負責任所存在的缺陷。這也是產品經理制管理模式競爭力所在。

產品經理既然要對產品的市場成功負責，所以他就要負責從產品開發到產品上市以及上市後的產品生命週期管理。具體來説產品經理的職責主要有：產品規劃、新產品開發組織與協調管理、產品的生命週期管理。工作內容會涉及到市場、研發、生產、財務、項目管理等。產品經理經常要與公司高層、市場部、開發部等職能部門打交道，需要取得他們的支持與配合，但是產品經理又沒有指揮各職能部門的權利，所以產品經理需要有高超的溝通藝術和影響能力。

產品經理制的.管理模式在被傳播和借鑑的過程中，許多企業依據自身的實際情況對這種管理模式進行了完善或簡化。主要體現在對產品經理的定位上，有些企業將產品經理定位為一種產品的“總經理”，對所負責的產品或產品線的經營績效負有最終責任。負責提出產品構想、產品開發、並把最終產品銷售到顧客手中。我把這種定位的產品經理叫“重量級產品經理”，如本田、寶潔等公司的產品經理。有些企業則將產品經理定位為“售前支持或協調者”，主要負責產品的市場銷售支持和協調工作，我把他叫着“輕量級產品經理”。至此，或許會有人説，第二種產品經理的定位不對，不是嚴格意義上的產品經理，而我卻認為這些企業很聰明，很會借鑑，也容易得到收益;相反，哪些死扣概念、照抄照搬式的套用，反而會給企業帶來損失;況且，管理本身就沒有對錯之分，只有合適與否。例如，A企業結合自己的產品特點(快銷品)及管理基礎，將產品線經理/產品經理定位為“輕量級產品經理”，主要負責心產品策劃及市場營銷，結果取得明顯效果。B企業(通信產品)則依據“老師”的説法，將產品經理定位為“產品線/產品的總經理”，對本產品線/產品的營收負責，結果不但沒見好的改進，反而跨部門協調更加混亂，工作幾乎無法推動，最後只好又回到老路。

現在很多人在爭論產品經理的職責或什麼樣的人能夠勝任產品經理(包括一些培訓講師)，但往往都是講不清。其原因就是忽視了一個現實：企業對產品經理的定位不一樣，雖然都叫產品經理，有的定位是一個產品的總經理，有的定位是一個產品的協調人或售前支持，就筆者瞭解，現在很多企業的產品經理的定位都是“輕量級產品經理”。不同的定位肯定就會有不同的職責和任職要求，當然也會有不同的結果。所以我們再討論產品經理的職責時，最好要先明確一個假設。

在明確產品經理的定位與職責之後，我們就可以明確產品經理的任職要求了。下面主要介紹“重量級產品經理”的任職要求。

“重量級產品經理”的任職要求主要有知識技能與素質兩部分構成。知識技能主要包括：項目管理、業務/產品、開發、市場營銷、團隊管理、流程管理等方面的知識、經驗和技能。素質方面主要有：組織、溝通、決策、創造力、影響力、奉獻精神、目標驅動等要求。可以看到，對一個重量級的產品經理的要求是非常高的。所以很多企業在感慨：找一個合格的產品經理真難。對此我建議：可以用2個人共同承擔產品經理的角色(一個人負責市場與協調、一個人負責技術)，同時着手自己培養產品經理。自己培養有諸多優勢：比較認同企業文化、容易與職能部門溝通、瞭解企業的業務或產品等。

有了一個滿足任職資格要求的產品經理，公司的產品管理是不是就一定能夠取得成功呢?答案顯然是“不一定”。原因很簡單，這就像一粒好的種子能否變成一棵參天大樹，需要取決於土壤和管理一樣的道理。所以，企業在尋找合格的產品經理的同時，必須要建立適應產品經理制的管理模式。如建立以產品市場成功為導向的績效考核機制，將各職能部門的利益與產品的市場表現結合起來，以利於產品經理開展工作;調整組織結構，以適應矩陣式管理;明確產品經理的職責、權限、培養和激勵辦法等。對大多數企業而言，這些管理上的改進比找到一位合格的產品經理更重要、更急迫。