一、王廠長的薪酬難題
王東風是聯科工程機械廠的廠長。他最近正為工廠不斷攀升的人工成本撓頭。原來事出有因：由於近半年來，原材料價格上漲較快，工廠面臨着非常大的成本壓力，王東風決定通過降低管理費用來適當緩解壓力。而通過分析近三年的管理費用中，管理人員 的薪酬的增長率是最高，而工廠在這三年中，管理人員的編制增加的很少。而在王東風的印象中這三年他並沒有給管理人員普漲過工資。
王東風找來了工廠人事處的處長薛韓，詢問其中原因。事實上，薛處長在收到分析管理人員薪酬成本的任務後，經過分析也發現了增長率過快的現象。因此，對於王廠長找他了解原因已經有所準備。薛處長見到王廠長後，直言不諱的説：“王廠長，我們廠管理人員工資增長速度太快，是因為車間人員的平均工資在這三年中增長很快。”原來聯科工程機械廠的管理人員的工資水平是和車間平均工資緊密聯繫在一起的。所有管理人員的工資標準都是車間平均工資乘以相應的係數。王廠長又叫來了生產處的處長孫強，詢問為什麼車間近三年的平均工資不斷上漲，而且幅度較大。孫強説：“近三年我廠的產量不斷增加，而車間是按照產值核定工資總額的，所以工人的平均工資當然就增加嘍。”王東風追問：“產量增加了，難道工人沒有增加嗎?”孫強説：“工人並沒有增加啊，咱們廠最近幾年不是上了幾個大型技改項目嗎?這幾個項目大大提高了工作效率，許多輔助工人用不上了，就轉成其他關鍵操作崗了。”王東風這才恍然大悟，“原來是技改讓工廠的人工成本增加的啊!”
二、問題的癥結
王東風的薪酬難題難道真的是技改惹的禍?有沒有其他更深層次的問題呢?事實上，造成聯科工程機械人工成本不斷攀升的根本原因不在於技術改造，而是在於缺乏合理的薪酬策略 和缺乏對薪酬策略的動態調整機制。
缺乏合理的薪酬策略。聯科把所有管理人員的薪酬和車間平均工資掛鈎是一種不合理的薪酬策略。把管理人員薪酬和車間平均工資掛鈎，使得工廠的管理人員薪酬水平與工廠的每月的生產情況緊密相關，這表面上讓管理人員的薪酬和工廠的經營業績結合起來，但是這樣的做法會大大降低薪酬的激勵作用，也會降低體現崗位價值的作用。因為車間每個月的產值不一樣會直接影響到每個管理人員當月的薪酬水平，而這種薪酬水平的影響根本不是管理人員自己能夠控制的，最後就使得管理人員降低了對薪酬的關注度，從而大大降低的薪酬的激勵作用。
薪酬策略缺乏動態調整機制。聯科工程機械的車間平均工資不斷上升，進而引起管理人員的薪酬水平的不斷上升並沒有引起工廠高層領導的注意。三年來，工廠也沒有對現行的薪酬策略進行審視和調整。事實上，薪酬策略是需要根據工廠的實際情況進行動態的調整的。比如車間進行了技術改造，就應該相應的`調整車間薪酬總額的核算方法;另外，如果每年對薪酬策略進行審視，王東風可能很快就可以注意到管理人員薪酬和車間平均工資掛鈎是不合理的。
三、如何制定薪酬策略
要制定適合企業 本身的薪酬策略，首先要明確企業想要薪酬實現什麼樣的作用。一般而言，薪酬對於起來來説，有三大作用：價值體現作用、激勵作用和風險共擔作用。價值體現作用是指薪酬應該體現不同崗位對企業作出貢獻的多少。貢獻不同的崗位，其薪酬水平也應該是不同的。激勵作用是指薪酬應該起到激勵員工更努力的工作，激勵員工不斷提升自己的工作業績的作用。在同一崗位，不同業績的員工的薪酬水平應該是不同的。風險共擔作用是指薪酬應該起到企業薪酬總水平與企業的經營成果相掛鈎的作用。企業經營效果好時，企業所有員工的薪酬水平都有所增長，當企業經營效果不好時，企業所有員工的薪酬水平都有所下降。
明確了薪酬的作用後，就可以進行薪酬策略的制定。薪酬策略的制定包括兩個方面：薪酬結構的設計和薪酬水平的設計。其中薪酬結構設計是確定員工合理的薪酬組成部分，以及各組成部分之間的比例。通過薪酬結構的設計可以搭建薪酬發揮其三大作用的基礎。而薪酬水平設計則主要是制定企業內各崗位之間的相對薪酬水平，以及各崗位與市場薪酬的相對水平。薪酬水平的設計主要是真正起到薪酬的價值體現作用：在企業內部，崗位價值越高的崗位的薪酬水平應該越高;相對於企業外部，企業應該提供相對於市場薪酬有一定的競爭力的薪酬水平。
(一)薪酬結構設計
薪酬結構中應該包括崗位工資、績效工資、獎金、銷售提成(針對銷售人員)這四部分。其中崗位工資是體現薪酬的價值體現作用的，價值不同的崗位的崗位工資應該不同;績效工資是體現薪酬的激勵作用的，根據員工的業績表現確定績效工資的發放額;獎金則是體現薪酬的風險共擔作用的，將員工的一部分薪酬預留至年底根據企業的經營業績發放。而銷售提成則是體現對銷售人員的激勵作用。薪酬結構設計時應該考慮企業內工作性質不同的崗位，比如銷售、生產、研發和行政;以及崗位級別不同的崗位，比如高層、中層、基層員工在薪酬結構的不同。崗位級別越高的員工起風險共擔作用的薪酬的比例應該越高。而從工作性質的角度從銷售、生產、研發到行政，起激勵作用的薪酬的比例應該逐漸降低。同時，為了增強薪酬的導向作用，體現崗位價值的崗位工資，體現激勵作用的績效工資(或銷售提成)和體現風險共擔作用的獎金應該設定不同的兑現週期。
(二)薪酬水平設計
在進行薪酬水平設計時，要從企業內部和市場薪酬水平兩方面考慮。其中企業內部的考慮因素主要有以下幾個：企業能夠承受的薪酬總額是多少，企業內部能夠承受的薪酬水平最高與最低差距是多大，企業內部是否有一個衡量崗位價值的客觀標準。根據產品生產的複雜程度和自動化程度的不同，製造業企業的薪酬總額佔銷售收入的比例有非常大的差異。薪酬總額可以根據企業利潤率達到行業平均利潤率時薪酬總額佔銷售收入的比例確定。薪酬水平的差距一方面要根據企業文化，另一方面也要根據行業內的優秀企業進行確定，應該適當的拉大差距。而衡量崗位價值的客觀標準則要基於企業的積累，如果企業沒有能力對崗位價值進行客觀的衡量，則可以聘請專業的諮詢機構進行客觀評價。
薪酬水平設計時在考慮企業內部因素的同時應該考慮市場薪酬水平。將本企業的薪酬水平與市場薪酬水平進行對比，可以讓本企業的薪酬水平與市場儘量接軌，避免出現某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩定的因素。特別是對於企業特別關鍵的核心崗位或員工，企業應該採用相對於市場具有競爭力的薪酬水平。
四、建立薪酬策略的動態調整機制
企業的薪酬策略不應該是一成不變的，而是應該隨着企業的變化、行業的變化和勞動力市場的變化而進行動態的調整。因此就應該建立一套薪酬策略動態調整的機制，使企業的薪酬策略能夠保持生命力，能持續發揮其價值體現、激勵和風險共擔的三大作用。
要進行薪酬策略的動態調整，就要建立一個策略調整的促發機制。促發機制包括兩種，一種是常規的主動促發-年度薪酬策略審視促發，另一種是非常規的被動促發-重大變革促發。
常規的主動促發機制是指每個企業應該建立年度薪酬策略審視的機制。在每年年末進行新一年度的薪酬預算前，首先對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，進行員工薪酬滿意度調查。瞭解上一年度的薪酬策略在運行過程中存在的問題，根據存在的問題進行薪酬策略的必要的調整。
非常規的被動促發機制是指企業應該建立薪酬策略調整的預警機制。在企業的戰略、組織結構發生重大變化，行業內主要競爭對手的薪酬策略發生重大變化或勞動力市場的薪酬水平發生重大變化時能進行薪酬策略的調整。其中企業的戰略、組織結構的調整會導致企業的薪酬總額預算髮生變化，企業內關鍵崗位的相對價值發生變化，這就應該相應的進行調整。
薪酬策略一般不宜頻繁的發生變動，因此在確定薪酬策略調整的促發機制時，應該確定較高的促發條件。而且促發機制應該更加關注企業內部的促發因素。
如果聯科工程機械一開始就能按照上文中的方法進行薪酬策略的制定，就不會再採用管理人員的薪酬與車間平均工資掛鈎的方式，也就不會產生由於技改而導致全廠人工成本不斷攀升的結果。如果王廠長能夠要求薛處長每年都進行薪酬策略執行情況的分析，也就不會到三年後問題比較嚴重的時候才發現薪酬總額偏高的現象。因此，制定合理的薪酬策略並對其進行動態的調整是企業進行科學的薪酬管理的基本要求。
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