總分公司財務管理論文

一、合理的總分公司財務管理模式探討

（一）業務核算劃分

商貿經營屬繳納增值税項目，全部集中在總公司核算，款項由總公司收支，發票由總公司開具，與商貿經營相關的費用，如運費等均由總公司支付。延伸服務、代理業務、貨場業務屬繳納營業税項目，由分公司核算，款項由分公司收取，相關税金由分公司在當地繳納。企業所得税在取得税務部門認可後彙總繳納。

（二）資金方面

實行一定程度的收支兩條線的管理辦法，各分公司沒有融資、投資的權利，沉澱資金全額上繳總公司。收入方面，如按上述業務劃分，分公司經營延伸服務和代理業務，均應採取預收款形式經營，理論上不應該產生新的債權債務，分公司所形成的收入均應有現金流入，分公司每季將實現的所有收入扣出變動成本和税金後的現金流入淨額全額上交總公司。支出方面，總公司根據批准的間管費用支出預算按進度撥付資金，分公司在預算範圍內使用。

（三）資產管理方面

各分公司資產由總公司授權經營使用，分公司承擔相應資產的折舊、税金、維護、維修等費用，並對資產保值增值負責。總公司對所有資產擁有處置權，可根據情況在各分公司間調劑使用，最大限度避免資產閒置。分公司購置、處置資產均需總公司批准。

（四）計劃下達及全面預算

總公司需成立預算管理委員會，由相關領導及財務、業務、結算、人勞、辦公室、管理部等相關部門參加，參照物流公司收入利潤計劃、工資計劃、費用壓縮計劃、資金總盤子、業務劃分等情況，分別對分公司預算中的收入、税金、費用中的工資及附加費、辦公費、小汽車費用、差旅費、會議費、業務招待費等費用，支付主業合同費用，以及固定資產購置、大修計劃等支出進行審核確認。各分公司的費用支出與收入利潤計劃掛鈎，在基本費用預算外，對超計劃完成收入利潤計劃指標的，可按一定比例增加其費用預算，以提高分公司積極性。年初各分公司按照收入利潤計劃、費用壓縮計劃、工資計劃、大修計劃等規定，編制全面詳實的財務預算，經總公司審查批准後執行。

（五）財務監察

通過財務監察，確保分公司執行統一的財務制度和規定，及時發現財務管理中的不足之處，對分公司提出的新增預算進行核實，參與對分公司的經營業績考核。

（六）考核機制

合理有效的考核機制是避免集權帶來的分公司積極性不高這一缺點的重要手段，總公司要根據各分公司業務量、人員構成等情況制定合理的考核激勵辦法，除各分公司自身核算的業務，總公司的商貿經營業務分站點核算並統計在各分公司的任務完成數內，季度和年度統一進行考核。根據考核結果，相應增加或減少分公司的工資總額計劃，在工資總額計劃內，對分公司內部獎勵政策，應給予一定的權限，便於體現按勞分配的原則。執行預算結餘的分公司，可按結餘數的一定比例予以工資計劃獎勵。

（七）財務管理制度

統一總分公司會計核算科目，由於現物流公司總分公司的業務比較單一併且大體相同，前期通過調研，確定統一的會計明細科目，特別是費用科目，各分公司嚴格按統一科目進行會計核算，禁止自行增加會計科目；分公司獨立核算總公司授權經營的業務收入和相應的.成本税金，在當地納税；各項費用在批准的預算內支出；分公司執行總公司制定的工資和獎勵制度、內部控制制度等財務政策和制度，執行統一的會計基礎工作規範，使用統一格式的財務單據及各類表格；分公司對其歷史遺留和新發生的債權債務負責；分公司無所有者權益，沒有利潤分配的權利，所有可供分配利潤由總公司進行分配。

二、總分公司財務管理模式實踐總結

通過總公司集中各分公司沉澱資金和業務劃分後，商貿經營的資金實力得到加強；公司的主要資金集中在總公司，資金監管力度大大得到加強；預算執行力度和費用壓縮力度得到加強；有利於財務核算和財務制度的統一貫徹實施；分公司在授權範圍內獨立核算、就地納税，相比實行報銷制能減輕總公司財務管理的壓力；通過下達合理的經營任務，制定切實可行的考核辦法來調動分公司的積極性。總之，通過以上手段實行總分公司的財務管理模式，達到了加強資金管理和規範財務核算的效果，但具體實施中還有無數的具體問題有待在實踐中逐步完善，而各個專業公司的實際情況各不相同，需要按自身特點制定相應的財務管理模式，實現揚長避短的目的。