隨着我國國家綜合國力的日益增強，我國各企業之間的競爭也日漸激烈，企業管理的手段在企業競爭中具有重要地位，而績效考核戰略則是企業管理中的重要手段，因此構建全面的通信企業績效考核戰略是十分重要的。而目前我國部分通信企業在構建全面的績效考核戰略中仍存在諸多問題，文章通過了解通信企業績效考核指標存在籠統的情況以及通信企業績效考核戰略與企業戰略的轉變是否屁匹配等方面，分析存在的問題並提出有效的解決措施，從而能夠在通信企業中構建全面的績效考核戰略。
一、通信企業績效考核戰略的現狀
在企業管理中，企業各部門根據主要工作職責設計部門績效考核指標，而各部門再通過績效考核指標的設計情況規定員工的績效考核指標，從而在企業內部完善企業績效考核戰略。但目前部分企業中的相關部門規定員工績效考核指標時，只根據工作人員的工作情況進行簡單制定，並未進行分工明確的相應制定，容易導致績效考核戰略達不到獎勤罰懶的實際考核作用。同時，績效考核指標分為業績類與管理類指標，而指標註重結果而並非過程，因此在實際的企業經營中存在部分工作人員為了使業績指標提升，採取不合理的方式吸引客源，長此以往容易使企業的生產經營遇到阻力，因此通信企業績效考核戰略仍有待完善與加強。
二、構建全面的通信企業績效考核戰略中存在的問題
（一）通信企業績效考核指標存在籠統的情況
通信企業績效考核指標存在籠統的情況是構建全面通信企業績效考核戰略中存在的重要問題。在企業經營管理中，部分員工考核指標並沒有按照崗位類別進行分類，企業內部的.崗位績效考核指標的側重點也不突出。雖然在企業中也存在部分部門對崗位職責進行了明確的指標分項設立，但仍未對部門崗位的績效考核指標進行細化，例如在企業綜合部門中的管理會計與工程會計雖然都對公司的財務負責，但是管理會計與工程會計的工作內容是存在很大差別的，在企業實際績效考核管理中應分別根據其工作內容進行詳細的指標劃分。由於在企業經營管理過程中各部門並未對績效考核指標進行細化，因此導致企業管理出現問題時會由於找不到具體的管理人員負責而需要大家共同負責。由於在通信企業中的績效考核指標存在籠統的情況，由此容易致使相似的各管理部門，其實際工作內容不相同的工作崗位的績效考核指標雷同，績效考核的結果與實際的企業工作脱節，致使績效考核在通信企業中起不到實際的激勵作用。
（二）通信企業績效考核戰略與企業戰略的轉變不匹配
通信企業績效考核戰略與企業戰略的轉變不匹配是構建全面通信企業績效考核戰略的關鍵問題。隨着科學技術的不斷進步與發展，我國各通信企業能夠在經營管理中提供同質化傾向的業務，由於在社會主義市場經濟體制下的企業市場競爭加劇，各通信企業在市場競爭中取得了巨大的優勢，員工團隊工作與企業客户服務工作在通信企業經營過程中具有十分關鍵的作用。因此各通信企業的績效考核戰略也圍繞員工團隊建設和企業客户服務進行適當的調整，但在通信企業戰略目標調整的同時，績效考核指標體系卻顯出滯後的狀況，在員工績效考核指標體系中，存在部分考核指標仍是企業內部運營的結果性指標。同時，企業工作人員的績效考核指標是按照通信企業經營轉變前根據員工的工作內容與職責進行制定的。通信企業績效考核戰略與企業戰略的轉變不相匹配，將可能影響到通信企業戰略的實現。
（三）通信企業績效考核指標體系忽視對過程的管控與服務考核
通信企業績效考核指標體系忽視對過程的管控與服務考核是構建全面通信企業績效考核戰略的根本問題。在通信企業經營發展過程中，通信企業的績效考核指標體系在忽視對通信企業發展十分重要的用户服務的同時，在績效考核中對管理類員工以及營銷類員工等的績效考核體系普遍採用結果性指標。例如在通信企業管理中對管理類員工的考核指標基本上是管理內容以及管理任務，對營銷類員工的考核指標普遍是收入完成值以及用户淨增值等。通信企業績效考核指標體系對霍城的管控與服務考核的忽視，致使企業員工只片面的追求工作結果而不理會工作的過程，遇到重要卻無法提升結果指標的工作無人去做，由此容易造成企業管理過程的混亂。
三、解決通信企業績效考核戰略中問題的措施
（一）根據合理的崗位建立通信企業績效考核體系
解決通信企業績效考核戰略中的問題，必須要根據合理的崗位建立通信企業績效考核體系。在通信企業中的績效考核指標的設定不能夠一概而論，應根據企業崗位的工作性質、職責以及特徵對崗位進行分類，從而對不同部門的員工設定相應的績效指標。在通信企業中，一般將企業員工的崗位分為管理類、管控類以及客户服務類等相關崗位，例如在管理類崗位中的工作人員主要形式管理職責，對管理部門的事務進行統籌以及對企業外部進行溝通協調等工作，因此要求管理類崗位的績效考核指標應以部門職責為依據對業績指標進行側重。只有根據合理的部門崗位建立通信企業績效考核體系，才能夠有效的促進績效考核戰略在通信企業中的全面構建。
（二）建立以團隊建設和客户服務為主的企業績效考核指標體系
通信企業績效考核指標體系忽視對過程的管控與服務考核，將造成企業管理過程的混亂，不利於企業的發展，因此建立以團隊建設和客户為主的企業績效考核指標體系是十分必要的。通信企業為客户提供的多種產品以及售後服務較為複雜，在通信企業中各部門的工作人員應該在管理人員的有效組織下，各司其職，相互配合，共同完成企業經營過程中的任務，提高企業外部客户的滿意程度。
由此通信企業員工的績效考核體系應該以團隊建設和客户服務為主，根據各部門崗位的工作性質以及相關性，設定相互聯繫、相互制約的考核指標，增強團隊意識與員工服務意識，有效的構建通信企業績效考核戰略。
（三）建立合理的通信企業績效考核體系，堅持結果與過程同等原則
通信企業績效考核體系中只注重結果指標的績效考核體系，將限制企業的進步與發展，因此必須建立合理的通信企業績效考核體系，同時堅持結果與過程同等的原則。在通信企業管理過程中，要根據通信企業的實際工作情況，將績效考核指標體系分為關鍵績效指標以及關鍵勝任能力指標，關鍵績效指標中的管理類指標應包含過程指標以及結果指標，由此可以對崗位職責內的各項具體工作的管理過程與結果進行及時的考評，既兼顧了績效考核的過程也側重了績效考核的結果。同時為了保證績效考核的客觀性與真實性，可以結合當月工作計劃完成情況以及重點工作的支撐情況等對績效考核進行制定，建立合理的通信企業績效考核體系，堅持結果與過程並重的原則，能夠有效的促進通信企業中績效考核戰略的全面構建與實施。
對構建全面的通信企業績效考核戰略的研究，文章首先簡要概括了通信企業中績效考核戰略的現狀，從通信企業績效考核指標存在籠統的情況與企業戰略的轉變不匹配以及通信企業績效考核指標體系忽視對過程的管控與服務考核等方面對構建全面的通信企業績效考核戰略過程中存在的問題進行深入探討，同時提出根據合理的崗位建立通信企業績效考核體系以及建立合理的通信企業績效考核體系，堅持結果與過程同等原則等有效解決上述問題的措施，並具有實際的參考價值。
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