一、通過HR解決產值問題
我在HR工作時間很短，大約2年左右的樣子，以前一直做銷售工作，那時候一直認為銷售部門才是公司的龍頭部門，只有銷售對公司的產值有着決定性的影響。
能夠在HR工作也純屬機緣巧合，並且依賴於我們一位良師益友，並且從這時起才意識到原來的想法是多麼的幼稚和片面。
企業在發展過程當中存在問題是必然的，大發展大問題，小發展小問題，不發展甚至呈倒退趨勢時任何一個問題都足以致命。但這些問題大部分不都是因為人造成的嗎?出現問題也要人去解決呀，所以很多問題站在HR的角度都是可以講的通的。譬如之前提到的產值的問題，今年我們做了5000萬產值，但為什麼沒有做到 8000萬呢?如果不是市場需求問題，那麼一定是人的問題，人數量不夠只能幹這麼多活，人員素質低等等。也就是説現有的這些人只有能力完成5000萬，而沒有能力做到8000萬。從這個角度看，產值低或者整體銷售業績不佳的根本原因是人的問題。
很多企業往往會陷進一個怪圈而無法自拔：
待遇差、收入低 導致 員工素質低 導致 產值低導致利潤少 導致 待遇差、收入低
這個怪圈的突破口不是單純的業務行為，而是人，解決這個問題最好的方法就是通過招聘與培訓機制。
1、招聘
如同採購一樣，只有給出相應的報酬才有可能招聘到企業想要的的那些人，所謂一分價錢一分貨，沒有高額報酬是很難招聘到有能力的人的。可是報酬的多少也並不是靠拍腦袋拍出來的，一定要有理論計算依據，而這個依據的基本數值應該就是當年的目標產值。比如説我們今年的目標產值是2個億，那麼我們是需要招聘有能力幫我們做到2個億的人，所以報酬的計算方式當然是按照2個億來進行反推導，計算出每個人部門的管理費用的具體數額，進而推導出崗位編制數量及薪資，在下面我會提到關於部門管理費及推導方法，在這裏不多做贅述了。
2、培訓
培訓是企業幫助員工能力提升的手段，是企業給予員工最大的福利。就培訓形式而言可分為外訓和內訓兩種，但無論哪種方式，培訓完畢之後必須針對培訓內容進行考核，考核要作為培訓的一部分，沒有考核的培訓是沒有任何作用的'，考核完畢之後根據結果要做出相應的獎懲。
■外訓
主要針對專業技能(如：銷售、HR、採購等)和綜合素質(如：執行力、領導力等)2大方面進行培訓，集體外出或者請講師到企業進行都可以。這種方式的培訓除了使員工在專業技能方面的提高之外，最大的作用便是印證公司的管理理念、企業文化的正確性，使員工堅信程度提高。其實企業領導及相關部門每天都在講管理理念、企業文化，但很多員工還是會認為：老闆又不是 張瑞敏、任正非，企業又不是世界500強，所以理論不一定正確呀。所謂外來的和尚會念經，如果清華大學某教授或者某知名公司高管所講到的和本企業理念都一一吻合時，大部分員工自然心悦誠服，對於企業文化堅信程度會有所提高。但這就要求我們選擇培訓機構的講師一定要謹慎，諸子百家各有各的道理，如果選擇不當，老師的理論如果和企業理念背道而馳的話效果就不好了。
■內訓
根據培訓內容的不同，大致可分為專業技能培訓和企業文化培訓2種。
專業技能的內訓最好的方式是請各個部門主管領導根據自己的專長進行培訓，企業的中層肩負着傳幫帶的作用，利用培訓這種手段完全可以達到事半功倍的效果。另外作為培訓講師的部門領導，為了能夠講好一堂課，是需要備課的，這個備課和授課的過程也是這個部門領導提升的過程，他甚至比接受一堂培訓提高的更多。還有就是培訓對象如果有剛入職不久的新員工的話，那麼無論新員工屬於哪個部門，那麼作為培訓講師的部門領導和此員工很容易形成一種師徒關係，甚至新員工會稱呼此部門領導為XX老師，這種融洽的師生關係一旦形成，便會在今後的工作當中減少溝通成本。
一個企業能否做大做強，甚至做成百年字號，要看是否有深厚文化底藴作支撐，而企業文化不是隻上牆的那幾張畫板中的口號或者願景，而是需要不斷的使員工從理解到堅信。企業文化培訓就是不斷的在員工耳畔斯磨，這種培訓是一種常態，每月最少要進行一次。培訓方法就是通過實例講解，如：公司的某種調整或者做法如何符合經營理念、企業願景;某員工得到了某種獎勵或者某部門經理的晉升都是迎合公司某某制度符合公司企業文化等等。目的就是要使員工明白，無論企業是做何種內部調整或者戰略佈局都是在朝遠景去努力，只要符合企業文化的員工會得到實際的好處。
二、績效考核的重要性
員工為何發生變化?
每位員工在面試或者入職初期這個階段都是好樣的，他們積極向上，都是想通過自己的努力贏得這個職位，把自己的東西恨不得全部倒出來並且用在工作當中，從而獲得公司的認可，得到自己的期望薪資。但大部分員工還是會被企業淘汰掉，無非就是觸犯公司某項高壓線、不符合某某要求諸如此類的原因。但事實上，我們發現是這個員工變化了，沒有剛入職時候的那個勁頭了。為何會有這麼大的變化呢?無非原因有二：1、原來我不用那麼努力便可以得到我想要的(薪資、福利);2、原來無論如何努力都得不到我想要要的。這顯然不是員工個人有問題，而是企業績效考核制度不完善、不健全的必然結果。
日常收入的高與低
我還發現很多人在面試時談到上一家公司的離職原因是因為收入低，但他的期望薪資也並不是很高。其實收入本沒有絕對的高低之分，高與低只是自己內心的一種感覺而已。當你認為能力處處不如自己高，幹活也沒有自己多的那個人居然掙的錢和自己一樣多，甚至超過自己時，那你每月2萬元的薪資就感覺少了。所有人都覺得自己能力高於別人，工作強度和難度大於別人，這是正常人的心理，這種心理無所謂對與錯，既然是這樣，就需要我們能夠有一套客觀公正的評價每個人工作價值的體系。
發放年底獎金的困擾
另外還有年底獎金髮放時的困擾，張三發了5000元，覺得很高興，但當他得知了能力不如自己高，入職時間比自己晚半年的李四居然拿了和自己一樣多的獎金時，他很可能由原來的高興變得牢騷滿腹，甚至衍生出其它不良情緒而影響到工作，或許李四也有同樣的想法呢!本來發放獎金是圖個高興，是對員工的鼓勵，沒想到適得其反，不發也不行，發也不行，獎金難道沒有公平合理的計算方法嗎?
關於利益，員工與企業是一致地
無論是企業還是員工都在期待一套可以客觀公正的，可以評價員工個人價值的體制出台，無論何種收入都可以根據員工的價值而定，可能很多企業都有自己的績效考核體質，但是所謂客觀公正是不摻雜人為的因素的，一旦出現需要人為的評價因素就會讓人感覺不公正。
企業希望給予員工的報酬是物有所值的，員工希望企業可以認可自己的付出支付合理的報酬。很多人認為企業與員工是對立的，但從這個角度去看，涉及到自己利益的時候其實是統一的，沒有什麼比這個發現更令人興奮地，所以我們的這套績效考核機制便呼之欲出了。
三、公平合理的績效考核
根據企業與員工的共同需求，我們創立了一套全新的績效考核機制，其理論依據非常簡單，做一樣工作給一樣錢，如同流水線作業一樣，“計件工資”制。制度一經推出，那些無所事事只顧溜鬚拍馬的員工逐漸露出原形，不是改變便是淘汰，那些勤奮肯幹效率高的員工較之原來的收入有了顯著地提高。
但這絕對是一項重大的改革，不能急功近利，是需要漸變的，為了今天這個結果，我們做了2年時間的鋪墊工作，因為這是需要很多項制度作為前提的。
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