航空製造企業物流管理信息化的論文

引言

2010年前後是航空企業蓬勃發展的一個時期，三代機、四代機以超乎人們想象的速度先後問世。航空製造業的這種發展給航空企業的物流管理提出了更高要求，在中國製造2025戰略融合的引導下，在中航工業信息化工作牽引下，在各航空製造企業轉型升級要求下，利用智慧技術、協同工作顯性化、快捷的信息化提高物流管理水平成為必然選擇。

一、航空製造企業物流管理信息化的現狀

航空工業物流管理信息化是近幾年才起步，大規模上信息化系統也是2010年前後正式啟動。傳統的物流管理模式從公司的經營計劃、物資的採購計劃、資源的平衡、合同的訂立、物資到貨入庫、倉儲管理、物資發放全部以紙質文檔或憑證進行流轉和管理，信息的公開性和透明性不充分，企業各部門之間的信息是高度關聯而又無法便利地共享，與企業外部信息更沒有共享的信息平台。信息化工作幾乎從零開始。

二、航空製造企業物流管理信息化沒有全面運用的原因

1.航空製造是中國製造2025的重要組成部分

而中國製造2025和互聯網+的核心是推動信息網絡技術與製造業高度融合，以互聯網+為依據的創新思路和工作原理推動大數據在工業領域的應用，實現資源、流程、技術、管理的信息化，是中國的創新跟上世界新技術平台的要求。

航空製造企業信息從技術消化或引進、產品的研發、試製、量產、製造工程、質量控制、人力資源、物流管理、檔案管理、財務管理等，是一個由許多專業特質的小系統有機集成的一個大系統，是一個需要休息高度融合，高度協同的系統工程。航空產品多品種小批量的特點和現階段航空企業生產經營規模不斷擴大，要求航空製造企業必須藉助信息化技術搭建的智能平台。

目前，有的航空企業陸續建立了綜合設計平台;PDM系統;零件、部裝、總裝MES系統;運營管控系統;庫存管理系統;採購管理系統;多項目管理系統;全面預算系統;檔案系統(蘭台系統);資產管理系統，但各個系統之間目前還處在各自為陣、互相獨立階段，有的系統本身的功能還未完全實現。

航空製造企業物流管理信息化一般被認為僅涉及採購管理系統和庫存管理系統，實際上由於物流的過程本身就是和信息流、資金流伴生的，涉及企業生產經營每個方面，可以説與企業所有的信息化管控系統都有關聯。但由航空企業信息化起步時間不長;人員素質與認知程度參差不齊;對信息化接受程度不高;前期對信息系統需求規劃不明確、不到位，造成如採購管控系統人機界面不友好，數據維護困難。目前有的企業物流管理信息化工作正在進一步推進和使用採購與庫存管控系統，由於企業生產、工藝各系統數據庫建立標準不統一，到貨物資與生產線實際需求不一致使得采購管控系統的全面推進困難重重，這個階段使用信息化系統的人員沒有得到運用信息化系統帶來的便利，運用信息化系統的積極性不高。

2.航空製造企業專業性強、複雜程度高

航空企業物流管理信息貫穿了航空企業生產經營的各個環節，貫穿於企業經營計劃到航空產品交付最終用户的始終。因此，運用信息化技術建立的物流管理信息系統需要各專業部門信息準確、數據標準統一，用統一的信息化思維配合工作推進。

航空製造工業具有高度的專業性和複雜性，只要用户需求有一點點改變就有可能導致設計方案或技術要求改變，同時導致製造工藝、BOM、生產流程、質量控制的改變，最終都程度不同地涉及物流管理數據的改變。推進物流管理系統全面實現信息化要依靠所有相關專業部門信息化系統的不斷完善，目前顯然還沒達到這一條件。

多年來，航空企業從業人員習慣於用紙質件傳遞生產相關信息的模式，企業組織生產過程中出現問題，以會議形式進行溝通協調後拍板。因此，對一個專業性強複雜程度高的信息化工作推進之初的不順利，容易讓大家縮回到傳統紙質管理模式中去。導致企業管理不易完成從傳統管理模式向信息化平台管理模式的轉變，實際是觀念轉變不到位和運用信息化系統的動力不足。

3.航空製造企業物流管理能力有待提高

在我國物流管理的概念從引進到被人們認識和運用也只有十幾年。航空企業專業管理人才相對匱乏，員工接受新的管理模式和觀念存在一定障礙。航空製造企業尤其是軍品市場仍是計劃經濟為主導，市場經濟模式還未真正形成。近年來航空製造企業經營規模不斷擴大，產品更新換代速度加快，處在傳統管理模式與信息化管理模式交替過程中。

三、航空企業物流管理信息化的建議

中國製造2025是中國製造業規劃中實現轉型升級的'一個里程碑，信息化技術的應用是化解我國日益增長的人工成本、原材料成本狀況的突破口。航空製造企業別無選擇要緊跟中國製造2025變革的步伐。航空製造由於其產品特性對基礎原材料、機載產品藴含技術性能的高要求;對製造工藝及製造設備高標準是帶動中國製造能力提升不可或缺的引擎之一。因此，我國航空製造業不僅要跟上國際先進製造技術前進的步伐，而且要相應提高企業管理水平，尤其是企業物流管理信息化系統的應用，將使企業生產做到精益化、信息化、智能化，為航空製造企業提高市場競爭力提供有力支持。

1.物流管理從業人員與企業決策者思想上保持一致

企業決策者由於站位、視野、眼界具備一定高度，一般從業人員與其存在一定差距，但物流管理信息化推進和實施要求從業人員與決策者觀念保持一致。從客觀上講，推動企業物流管理信息化既符合國家對風險行業(崗位)嚴格科學監控的要求又符合現階段航空製造企業物流管理信息化的要求。決策層對信息化推進的要求一經下達，企業通過培訓和績效考核聯動的方式來保證這種一致，相關人員盡全力配合，即使前期系統存在種種問題，但沒有充分使用信息化平台就無法找出問題所在，全面利用信息系統完全脱離紙質文本的根本改變就無法實現。

2.物流管理信息化需要解決的幾個問題

(1)準確落實最終用户需求信息：如產品交付的最終技術狀態、最終用户的身份、實際需求數量及時間節點，這些涉及物流管理信息系統頂層輸入數據，牽一髮而動全身。直接決定信息系統的所有數據是否可靠、是否能作為企業後續決策的依據。計劃不準確或造成機載產品超期、庫存積壓導致財務成本增加;或影響企業產能合理規劃;或影響企業均衡生產的順利進行，或導致無法按時完成最終用户產品交付節點的需求。

(2)物流採購計劃的下達部門要通過及時維護庫存系統的數據，盤點已有庫存和資源並根據物資的特有屬性、生產週期和生產線實際需求的先後下達詳細的採購計劃。這部分屬於物流環節採購系統的輸入數據是詳細計劃：直接影響庫存物資滿足企業生產的程度;直接決定庫存的科學性、經濟性。不光影響物流環節為企業正常生產配套的水平，而且影響企業財務成本，最終影響企業的經濟效益。

(3)物流管理的採購實施人員根據網上的計劃信息結合生產管控系統的生產實際進展情況，調整採購時間節點，線下與供應商保持良好的互動，及時維護合同訂立信息、外購物資到貨信息。

(4) 供應商管理實施部門必須將供應商及相關的產品信息進行更新維護，根據供應商評價管理辦法將供應商合同履約率、交付產品的質量、產品交付後的售後服務及時性及工作質量等多維度的信息，在物流管控信息化平台上構架科學的核算標準並自動轉化為量化的綜合評分。供應商管理辦公室據此作為供應商評價的基礎數據，也作為公司量化供應商後續產品採購數量在總採購數量的佔比(對2各以上的供應商適用)，逐步建立和完善供應商准入和淘汰機制的量化依據。

在這一點上波音民機公司有許多先進經驗值得我們借鑑。波音民機公司無論是供應商的選擇、培養，還是供應鏈的管控、獎懲，必須由高層決策、關注並將選擇供應商作為一項極具價值與風險的戰略進行決策，他們建立了選擇供應商的嚴苛而全面的標準和流程：將顯能和潛能評估相統一;將企業當前研製能力、生產過程管理科學性和規範性的全面管理水平、成長性、過程的等各個方面綜合評價;充分利用信息化平台進行顯性化、實時對供應商的有效掌控。具體就是運用表單化管理，通過Bar Chart、Horse blanket Chart等工具，強化日常項目進度跟蹤管控。“對整個供應鏈實時動態都瞭如指掌”——進而實現對全球供應鏈的即時管控，實現準時生產(Just in Time)，波音民機利用先進的信息系統與全球5000多家供應商保持緊密聯繫。以此為基礎建立良好的優勝劣汰機制(對於優秀的供應商，波音民機通過提高供應商級別、給予更多訂單、實施精神激勵、榮譽稱號等多種手段，激發並調動供應商的積極性;同時對有問題的供應商也絕不手軟、毫不留情，根據問題程度給予降低份額，甚至解除供應商資格等處罰措施。)實現供應鏈的穩定、優質、高效。使整個供應鏈保持“一池活水”。

只要逐一落實以上工作，才能推進全面物流管理信息化工作實現。