我們在一些事情上受到啟發後，應該馬上記錄下來，寫一篇心得體會，這麼做可以讓我們不斷思考不斷進步。那麼心得體會到底應該怎麼寫呢？下面是小編幫大家整理的《卓有成效的管理者》讀書心得，僅供參考，歡迎大家閲讀。
《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例給了我很大的啟發，更深刻的認知到：管理能夠優化經營效果，特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的。當然，書中對管理者的自身修煉和時間管理等的具體方法沒有細緻的講解，沒有有效溝通、合理授權等內容，看來側重點不在具作上，而主要突出了管理策略，可能是大師高-瞻遠矚的宏觀思路，竊不敢妄自猜測。再就是本書的序有六個長達36頁，超過了其中的任何一個章節，有點主次不分、本末倒置。
結合着書中的成熟做法，對照自身的不足，我將採取以下措施來爭取有效管理：
1、積極推行績效管理：把握公司的戰略、目標，做好本部門定位，抓好部門的宏觀決策，把公司戰略、部門目標、有效決策相結合，在全員中實施績效管理的辦法，加強過程監控，關注員工績效，從而保障部門績效，實現公司績效。
2、營造高效的團隊氛圍：組織全員學習《為自己工作》的光碟，積極開展案例培訓，並輔之的宣傳、圖片上牆等措施，培養員工的責任心，並通過建立良好的運作方法和保障機制來提升員工的工作積極性。
3、抓好OEC管理：做好周和日清工作的實施和指導，抓好現場管理和細節管理，做到日事日畢，日清日高。
4、抓好核心工作的督辦：每個人的時間和精力是有限的，採取要事優先和工作計劃相結合的管理方法，明確核心業務的進展節點和完成時限，要求定期反饋，掌握核心業務的日常進展，關注核心業務的績效，是保障目標實現的基本措施。
總之，作為一個管理者，擁有一顆包容、博愛、奉獻的心，具備守時、高效、尊重、溝通等良好的職業素養是必不可少，時間管理、進度控制和有效決策無處不在，將管理的基本常識用到日常工作中，關注核心業務績效，重視長久利益，做到順時應勢、與時俱進，必將取得卓越績效!
彼得·德魯克是著名的管理學家，是在大學的管理學課程上被屢屢提起的管理學界大師級人物之一。《卓有成效的管理者》（舊譯《有效管理者》）就是其管理學名著之一。那會在學校昏暗的夾雜着腐爛的書的味道的圖書館某開架閲覽室，在各種20世紀80年代出版的書中間，發現了一本《有效管理者》的小冊子。我讀完頗受啟發，對課堂學的管理學有了新認識，可惜的是很快隨着大學生活的流逝淡出記憶了，留在腦海裏的只剩下那個書名和時間管理、自我管理等那麼幾個名詞。
管理學是一門關於實踐的科學，其理論是建立在幾百年來的管理實踐基礎上的，並不是憑空想出來的。學院派的所謂管理學家們，把管理原則和管理方法從實踐中抽象出來的首要目的，是為了提升組織效益或者管理者能力。而管理學只有放到具體的管理實踐中，才會發揮其作用。管理學科的學生，經常被認為專業性不強的原因，就是在於他們沒有管理實踐的背景，從而只能機械的學習理論知識，暫時不能活學活用。這種觀點，也是我畢業參加工作很久後才認識到的。
如今再次打開這本書，就會和平時的工作結合起來，看到很多話能夠感同身受，是一種學習，也是一種反省。
第一章《卓有成效是可以學會的》開宗明義，是總綱。把這一章讀懂了，基本就明白了全書的核心內容，後面的幾章，都是對第一章的展開。
講有效的管理者，就要定義什麼是有效，什麼是管理者，為什麼需要有效的管理者，而管理者為什麼需要卓有成效。
首先，為什麼需要有效的管理者？因為這是時代的呼喚。百年以來，世界從體力工作時代逐步過渡到知識工作時代，從單一組織形態發展到多組織形態。知識工作的不可衡量性與組織的複雜化，交融在一起，使得知識工作者只有有效的開展工作，才能確保組織的效益和個人價值的實現。可以説這是一個時代大背景。
其實，對管理者來進行定義。什麼是管理者？德魯克提出，並非有了下屬才叫管理者。“在一個現代的組織裏，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力集及達成的成果，那麼他就是一位管理者”。這個説法拓展了管理者的範圍，當然不用咬文嚼字的去給這個管理者下定義，而是要明白這是一個成果導向的概念。
第三，為什麼管理者需要有效性？因為他們面臨着殘酷的現實，埋沒着他的能力。如果不致力於改善，將使他難以取得好的績效和成果。1、他的時間往往只屬於別人，而不屬於自己；2、他往往被眼前的事務困住，而無法高瞻遠矚，又或者原地踏步，拘泥於固有的工作方式方法；3、管理者之間的溝通與協調不足，無法發揮彼此的長處；4、管理者更多的關注組織內部，而忽略外部的現實、趨勢和變化。
第四，什麼是有效性？並不是每個人都是多才多能，所以有效性不是給高大全的完人準備的，而是更專注於某一領域。如果每個領域都實現了有效，那麼這個組織就會興旺發達。有效性也不只是有效率，而是“使能力和知識資源能夠產生更多更好成果的一種手段”。
第五，卓有成效是如何實現的？有效性不是天生的，而是經過後天實踐的一種習慣。1、時間管理：知道時間花費在什麼地方，控制時間，系統工作。2、成果導向：並非為工作而工作，而是為成果而工作，沒有成果的工作是沒有意義的。3、取長補短：善於利用自己和別人的長處，善於抓住有利形勢。4、要事優先：按照工作的輕重緩急設定優先順序，並堅守這個順序。5、有效決策。
好了，我們看到，第一章介紹了有效管理概念出現的時代背景，定義了管理者和有效性，面對嚴峻的管理低效困境，提出了實現有效性的五個方面。後邊幾章，就會是詳細的展開，也會有一些具體的方法。作文
讀完了德魯克的《卓有成效的管理者》以後，有很多的感想。以前也讀過很多管理學方面的書，但是大部分都是純粹的理論方面的，以至於很多管理理論在腦子裏都是純粹抽象的東西。德魯克先生用非常平實的語言給了我們很多的例子，使很多抽象的理論非常鮮活的重現在頭腦中。雖然德魯克先生是美國人，但是他卻能夠非常精確的概括出全世界管理人員的很多通病，他的很多思想和見解對我們國家的管理人員來説是迫切的需要學習借鑑的。
以下我是對本書的幾點看法：
一、對“有效性”的看法
德魯克先生所謂的“有效性”是指使能力和知識資源能夠產生更多更好的成果的一種手段。它有兩個前提：一是管理者的工作必須卓有成效，而是有效性是可以學會的。
組織聘任一個管理者，當然是要求他的工作必須有效率，否則就是對組織資源的一種浪費。一個企業若管理了是無效的，那它可能都無法生存。這裏德魯克先生有一句話非常生動：管理的好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事情發生。這句話一開始看上去讓人感到困惑。因為我印象中的管理的好的工廠，必定是有很多非常好的新聞，有很多動人的事蹟。其實現在看來，那並不代表着管理的非常好，因為管理的好應該是有條不紊的運行。一個組織天天都有很多意外的事情發生應該不是一件好事情。所以管理者應該把一些意外的事情變成例行的事情，努力把“非程序化決策”變成“程序化決策”，這樣不但可以節省很多資源和精力，更能使企業更加有效率的運作。
更為重要的是，德魯克先生強調有效性是可以學會的。有效的管理不一定是要看一個人的天賦。通過後天的學習可以讓自己的管理更加有效。其實説到這一點，想起了我們國家的很多企業管理者。記得看過一個日本學者寫的一篇文章，是有關中國的企業管理者的。他用非常精煉的語言寫出了這個社會的一個通病——浮躁。每個人都在追求速成、捷徑、隨波逐流，而很少有人能夠沉靜下來思考很多現象的原因。大街上的任何一家書店裏都擺放着很多浮躁的書刊和培訓班的廣告，比如：口才速成班、一分鐘掌握人際交往、十天學會經商之道、一夜暴富等。甚至有一本書是寫中國企業怎樣能在幾年內趕超西方國家。然而這些東西都是不能速成的。西方國家的企業走到今天這一步，用了好幾百年，其中積累的很多文化和精神的財富，是無法速成的。德魯克先生説有效性可以學會，我個人認為，是讓管理者能夠靜下心來思考，思考自己有哪些不足，思考別人為什麼能夠做強，思考該如何向別人學習，也是告訴管理者，一種很高的境界是需要學習和積累的，沒有捷徑可言。説白了，就是一個“自我管理”，“一個連自己都管不好的管理者，怎麼還能指望他管好別人呢？”。在這個浮躁的時代，管理者的管理哲學必須改變——由管理別人轉變為管理自己。德魯克先生的這個建議對任何一個組織和個人都是極為有用的。
然後，德魯克先生提出了學習有效性的幾個方法：管理自己的時間、在貢獻上下功夫、善用人的長處、要事優先。
二、“時間管理”
金錢沒了可以再賺，但是時間沒了，永遠不會回來了。時間是不可逆的，時間也是不等人的。每個人都知道時間很寶貴，也在努力的去珍惜時間，但是實際所做的和想做的完全是兩碼事情。正如德魯克先生舉的例子，某位董事長可以肯定自己1/3的時間用來研究業務，1/3的時間用來接待客户，1/3的時間用來參加各種社會活動。然而祕書的統計令他大吃一驚：這三件事情基本上沒花費時間，時間全部都被用於一些無意義的事情了。我讀到這裏感覺很好奇，於是也自己做了一個實驗。我個人覺得自己的時間是這樣安排的，每天用8小時休息，2小時吃飯，1小時運動，6小時學習，1小時上網，6小時做其他的事情。這樣看來，似乎並不是很緊張。但是第一天按照正常時生活統計下來是這樣的：10小時休息，2小時吃飯，2小時運動，4小時學習，6小時做其他的事情，而且學習的過程中還做了其他的無意義的事情。無意義的事情佔了80%。然後第二天按照事先規定的標準做了一下，感覺時間非常緊張。所以説，人對時間的感覺是不準確的，我們需要調整自己的時間安排，以充分了利用好自己的寶貴的時間。
德魯克先生在時間方面提出了另一個非常寶貴的意見就是把零散的時間集中起來，用整塊時間集中精力辦大事。正如前面所説的，管理者需要靜下心來思考。用零零散散的時間處理重要的事情等於在浪費時間。零散的時間只適用於做零散的事情，而重要的事情，必須騰出一塊時間，排除干擾，集中精力去做，這是提高有效性非常重要的一點。
三、在“貢獻”上下功夫
我非常贊同德魯克先生對管理者的一個描述，就是管理者應該是貢獻價值。管理者的工作就是幫助同事發揮長處並避免他們的短處。我覺得這是管理者的價值所在，因為管理者如果做到這一點，其每個人的優勢必將很大程度上發揮出來，這不但能夠大大提高組織的效率，還能夠更加順利的完成組織的目標。
德魯克對管理者的另一個觀點就是：管理就是承諾。沒有承諾的管理不是管理，只是一種空口的指揮。有了承諾，才能得到員工的認同感，才能使組織具有真正的有效性。
四、發揮人的長處
德魯克先生強調發揮好下級的長處，而不是緊盯着別人的短處不放。因為一個人的短處是已經形成了的，是一個人成長的過程中形成的，很難在改變了。與其花很多資源和精力去幫助一個人改變他的短處，不如另擇他人，選擇在這方面擅長的人。然而，現在的大部分管理者都是天天責怪員工不擅長的工作做的不好。這讓我想起了“木桶理論”，實際上在現在看來，“木桶理論”在管理上面有很大的侷限性。我覺得一個人的長處就像是士兵的劍，在戰場上是要用劍來擊敗對手。每個人都有短處，我們就要製作自己的盾，用來防止自己的短處被別人戳穿。所以，現實中，人們應該花精力去專注於他擅長的事情，才能實現自己的目標和理想。
五、“要事優先”原則
在這裏，德魯克先生告訴我們三點：做事要專一、做事要講究順序、忘記過去。
所謂“一心不能二用”講的就是做事要專一這個道理。“眉毛鬍子一把抓”只是事事躬親，事事不精，結果是所有的事情都沒做好，還浪費了時間，還不如不做。老子曾經説過“天下大事，必做於細”。而現在的人很多都是貪多求全，總是想在有限的時間內去幹完更多的事情，結果是結果都很差，這也許也是浮躁的一種表現。
光做到“心無旁騖”還不行，做事講究順序也是非常重要的一個問題。很多人做事情都是先做讓自己感到壓力大的，這往往導致了一個後果：犧牲很多重大的要務，因為一個任務中最耗時的部分——將決策轉變為行動的過程我們沒有時間去考慮。還記得小時候讀《伊索寓言》時的一個故事：一天，老鼠以自己的性命為籌碼向獅子挑戰，一定要同它決一雌雄。不料，獅子卻拒絕了它。“怎麼？難道你害怕了嗎？”老鼠得意地問道。“非常害怕，”獅子説，“即使你拿自己的性命與我決鬥，我也無法答應你。因為你實在長得太小了，就是全身的肉加在一起也填不滿我的一道牙縫兒。用跟你決鬥的功夫，我可以抓到更好的獵物。”確實，看到很多人天天在忙碌，卻沒有成就，也許自己也算是這樣的一個人吧。我們不能增加時間的長度，卻可以拓寬時間的寬度。只有把時間和精力花在最值得做的事情上，才能使之發揮出最大的價值。每時每刻都只做最重要的事情，我們就可以獲得了比別人多出一倍以上的時間和精力。那些在人生中最有成就的人，不一定是最忙碌的，但一定是效率最高的。許多成就突出的人，反而很少加班，他們做起事來不緊不慢，卻輕輕鬆鬆就把業績搞上去了。因為他們總是把每一件事情的輕重緩急分得清清楚楚，從而找到了一個最佳的排列組合。成功的祕訣就是抓住那些最重要的事情緊緊不放。李敖老師也曾經説過：你的生命是那麼短，全部生命用來應付你所選擇的，其實還不夠；全部生命用來做你只能做的一種人，其實還不夠。若再分割一部分生命給“你最應該做的”以外的，不論是過去的、眼前的、未來的，都是浪費你的生命。
過去的事情已經過去了，誰也無法改變。如果給我們帶來的是幸福，那麼我們應該感恩的享受，若是不幸，我們應該現實的接受，並努力去改變。管理者要專心一志，第一項原則是要擺脱不再有價值的過去。所謂今天，乃是昨天所做決策和所採取行動的結果。也就是説每一位管理者都要必須不停地花費時間、精力和材質，來彌補及跳出昨天的行動和決策。不論昨天的行動和決策是自己做的還是其他人做的，管理者都要彌補和拋開。事實上他在這方面所耗的時間應該比其他任何任務所耗的時間都多。
以上是我對這本書的幾點感想，總結起來就是：自我控制，珍惜時間，善於貢獻，發揮優勢，做事專一。雖然比較淺顯，但是以後再讀的時候，肯定會有更多的感受。在這個浮躁的社會，希望自己以後能夠真正的沉靜下來去思考和開拓，一步步的是實現自己的目標和理想。
《卓有成效的管理者》裏面並沒有講什麼大道理，或者很深奧的東西。裏面講的都是在理論上可謂相當簡單、但在實踐中卻容易混淆不清的道理。
比如説書中講到“對於沒有突出表現的主管，應該無情地調職，調到適合他的崗位，這個管理者的責任”，而現實中很多企業對於“沒有功勞卻有苦勞”的管理者網開一面;又比如説“管理者必須記錄時間、善用時間、減少時間的浪費”，看似不值一提，但實踐中管理人員沒有做到卓有成效的很大一部分原因都可以歸結為“時間非常有限卻未被充分利用”。
類似觀點書中比比皆是，看似簡單，做到卻比較苦難，因此德魯克把自己在企業調研中獲得的經驗，撰寫成此書，對管理者如何做到卓有成效進行系統性總結，通過一系列簡單有效的步驟，引導管理者從毫無經驗、摸索前行順利過渡到不斷創新、卓有成效。
當然本書中處處充滿智慧，本篇讀書筆記也不可能面面俱到地提及，因此我把自己認為比較重要的觀點總結如下，提醒自己加以借鑑，給自己今後的工作指明方向。
一、誰能成為“卓有成效的管理者”
書中所謂管理者是指通過自己的創造性活動產生決策，並通過內部其他人員加以實施，從而改善對外部的輸出，並從外部獲取收益的人。可見管理者並非單單是處於管理者職位的人，至少還包括了組織性和技術性工作者。
然而如何衡量管理是否卓有成效書中寫道：“所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產生更多更好成功的手段。我們既然不能增加資源的供給量，就應該設法增加資源的產出量。”但是卓有成效的量化標準是短期收益翻倍還是企業長期存在還是隻要項目不失敗書中並沒有給出明確的標準。這是令人困惑的。也許是因為無法確定一個統一的標準，也許是根本就不存在一個這樣的標準，因為卓有成效本身含有主觀的判斷。
雖然沒有標準，但是，德魯克對於卓有成效應該從事的工作內容進行了限定，那就是管理者必須面向未來，從事創新性活動，做出重要決策，使企業得以長期存在。例如以下3種活動：
產出直接成果，並通過組織將成果應用到外部，取得效益，進行企業文化建設，培養接班人。
二、如何成為“卓有成效的管理者”
要做到卓有成效，就要珍惜時間、自我管理、有效決策、堅定執行。具體闡述如下：
減少浪費的時間：
1、不要讓別人浪費自己的時間。學會謝絕、授權。
2、不要讓自己浪費別人的時間。只做自己擅長的、重要的事。
3、減少不必要的組織內部溝通時間。組織的規模要合適。用信息系統進行實時溝通，減少會議。
管理者首先是管好自己，產生了實踐性知識，養成以下習慣，才能管好組織：
1、善用時間。
2、以終為始，為成果而工作。
3、善用長處，善於借勢。
4、集中精力處理要事;
5、做有效的、正確的戰略決策;
6、着眼於貢獻。實現3個轉變：由技術到觀念;由機械性工作到分析方法;由效率到成果要避免使管理者陷於無效的4種陷阱：忙於別人的工作;忙於日常工作;管理決策執行不力;忙於內部事務，無暇關注外部趨勢的變化。
要避免決策失誤的陷阱，做到：
1、重將來而不重過去。
2、重視機會，而不能只看到困難。化機會為挑戰，比解決舊問題更具生產性。
3、選擇自己的方向而不盲從。
4、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
要注重決策的有效性：
1、能區分情景屬於規則還是例外。只進行創新性的重大決策。
2、有效的決策者遇到問題總是先假設該問題為“經常性”，致力於找出真正的問題，而非滿足於解決表面現象。
3、有效的決策必須滿足邊界條件，必須足以達成目的。
4、有效的決策首先要研究“正確的”決策是什麼，而不是研究“能為人接受的”決策是什麼。
5、能有效地推行，落實誰來執行、如何執行等問題，並注重反饋。
要堅定執行，保障決策產生效果：
1、對於沒有突出表現的主管，應該無情地調職，調到適合他的崗位，這個管理者的責任。
2、要把今天的資源投入到創造未來中去。要堅持對過去的決策和計劃進行檢討。任何計劃若無法證明其確屬有效及需要，便該立即放棄。
3、若要開拓一項新業務，則應該先刪除一項現有業務，並將已證明是最有才幹的人抽調出來負責，如此才能避免組織的膨脹;
4、推陳才能出新。我們的問題不是缺乏創新，而是缺乏創意的執行。如果人人都在為昨天的任務而忙碌，那麼公司是無法創新的。
重視貢獻者必是為成果負責之人，不管職位高低，他仍屬於"高層管理者"。
閲讀此書，便能窺探出管理學之精髓。管理工作在很大程度上需要身體力行，管理者能否管理好別人從來就沒有被真正的驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實際上，在工作中讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。就比如你要教導孩子不要在外面搗蛋，若自身都沒有做出好的榜樣，沒有自身約束力，孩子會聽從大人的話嗎同樣，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。
何謂管理者：在一個組織裏，如果一位工作者能夠憑藉其職位、崗位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響組織的經營能力及達成的成果，那麼他(她)就是一位管理者。
書中，一直重複兩點：
1、管理者的工作應該是卓有成效的。
2、卓有成效是可以學到的。也就是説，卓有成效是管理者必須做到的事情。
實踐證明，卓有成效是完全可以學會的。只要我們中每個人都能夠做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事業。
要做到卓有成效，首先要做到的便是記錄好時間使用情況。這是件枯糙的工作，卻不是一件無用的工作，假如持之以恆嗎，雖不敢説立竿見影，收穫卻也會很大。每天做好記錄好時間使用情況，如同記流水賬，然後便去分析流水賬，消除不必要的時間浪費現象，決定哪些問題是重要的應該優先處理，之後才處理那些次要的問題。通過這樣來提高時間的利用率，充分利用好時間這個最為珍貴的緊缺的資源。
優秀的管理者能使下屬也變的優秀，能夠充分激發別人的長處。同時，這也是管理者在行為上必須具備的根本態度。這樣的要求，就是對管理者本人及對別人的尊重。也是其自身價值的體現。
另外，管理者的重心在於合理的行動。書中談到五要素：
1、要確實瞭解問題的性質，是經常性的，還是突發性的，用制定規範解決，還是根據實際情況個案處理。
2、要確定找出解決問題時必須滿足的條件，哪些是原則性，哪些可以隨機應變。
3、仔細思考解決方案。那些條件必須堅持立場，那些可以讓步，程度如何。
4、決策方案配合執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5、執行中的重視反饋，來印證決策的正確性和有效性。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練顯得更為有效。首先得要有知識和技能。管理過程中，必須養成許多新的習慣，改掉過去一些不良的習慣。
有效自我管理的過程也是自我提高的過程，在自我提高的過程的同時整個企業隨着慢慢成長成熟起來。所以有效的管理，是組織發展的關鍵所在，也是整個組織的績效水平全面提高之處。優秀的管理者更能使企業有凝聚力，戰鬥力，充分發揮管理者自己及他人的長處，幫助企業抓住機會並獲得成功。通過強調貢獻，使自身的價值轉化組織成果。
在日常工作中，做事的風格及態度往往決定工作成效的關鍵因素。態度決定高度，並不是只有高級管理人員才是管理者，即使沒有所謂的職權，自己能用積極的態度像管理者一樣的工作和思考，一天8小時的上班時間內將工作效率發揮到極致，能為組織做出突出的貢獻，那你便是成功的管理者!
雖然本書所介紹的是如何在工作中成為一個卓有成效的管理者，但在現實生活中，我們也越來越多地參與到管理中來。在班級裏，社團裏，與他人的合作中，點點滴滴都在考驗我們的管理技能。透過這本書，我瞭解到，無論我們扮演的角色為何，我們都必須讓自己卓有成效，如書中某句話所言：由平凡人來做不平凡的事業。
感觸最深的是關於“貢獻”的説法。在生活中，很多時候，很多人在自己所處的位置上庸庸碌碌，茫然不知所措。若是懂得時常自省：我能為他人，為組織貢獻什麼，那麼困境也就逐漸明朗，態度也日益積極。是的，這是一個講求貢獻的時代，作為下屬的需要思考如何幫助上司做得更好，而上司則需思考如何發揮下屬的長處。唯有如此，組織才能前行在發展的道路上。亦正是：你不是一個人在戰鬥。學習如何讓自己更卓有成效，謀求的不僅是個人的一枝獨秀，而是團隊的蒸蒸日上。
品味經典，與大師進行穿越時空的對話，總是能讓人在字裏行間發掘到閃光的智慧，在博大精深的管理學面前，我們仍舊是稚童，而各位大師帶領我們通往深處。
最近讀了管理大師彼得—— 德魯克《卓有成效的管理者》一書，參照自己的工作經歷，感覺受益良多。
天生的管理天才很少，而大多數的平凡人想成為卓有成效的管理者，是需要後天學習和錘鍊的。正是基於此，德魯克通過簡單、通俗的語言和案例告訴我們如何成為一名卓有成效的管理者，給無數還在朦朧中摸爬的人以啟迪。
管理者要管人，但是如何管人，卻有很大的學問。一個卓有成效的管理者善於用人所長。生活中，我們常常聽到這樣的抱怨，誰誰有什麼毛病、嫉妒心強、不夠勤快、或粗心大意、缺少智謀等等，卻很少聽到領導讚揚自己的下屬。事實上，每個人或多或少都有一些這樣或者那樣的小問題，但也都有其擅長或優點。作為一名管理者，最重要的是要發現下屬身上的閃光點並將其優點發揮出來，揚長避短。
有效的時間管理也是很多管理者面臨的頭疼問題。很多管理者面對開不完的會議、出席不完的應酬、處理不完的瑣事事物，常常抱怨自己的時間不夠用。德魯克告訴我們要統籌好自己的時間，消除浪費時間的活動，統一安排好自己可以支配的時間;除此之外，還要按照事情的輕重緩急、要事優先，告訴我們集中一個有效的時間辦理一件重要的事情等技巧，讓我們在處理問題的時候更加從容。
一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰。盛年不重來，一日難再晨;及時當勉勵，歲月不待人。這些都是我國膾炙人口、啟迪我們珍惜時間名句。既然時間寶貴，那麼我們就要珍惜時間，安排好自己的工作，規劃好自己的人生。
作為一名管理者需要經常面臨決策和選擇。做決策和選擇往往有時候很困難，德魯克結合自己的經驗，總結了決策的五個要素，供我們在決策時候參考;同時，他要我們在決策過程中要關注反對者的意見，從不同的觀點中汲取營養，從另一個方面讓我們的決策和選擇更加全面，減少失誤的機率。
我國曆史上也有很多皇帝也是敢於直面不同意見的典範，唐太宗就是這樣的開明君主。有一次，唐太宗問魏徵説：“ 歷史上的人君，為什麼有的人明智，有的人昏庸?” 魏徵説：“ 多聽聽各方面的意見，就明智;只聽單方面的話，就昏庸。他還舉了歷史上堯、舜和秦二世、梁武帝、隋煬帝等例子，説：” 治理天下的人君如果能夠採納下面的意見，下情就能上達，他的親信要想矇蔽也矇蔽不了。古人云“兼聽則明，偏聽則暗”講的也是同樣的道理。
開卷有益，讀好書更是受益匪淺。相信這些書中的精華會給我們每個讀者以精神食糧的同時，對我們的工作、生活產生良好的促動作用，沿着德魯克的指引，在通往卓有成效的路上不斷前行。
近日，為了不虛度光陰，我制定了一個讀書計劃，要求自己在工作之餘，每天抽出1個小時讀讀書，一則增長知識，二則修心養性。《卓有成效的管理者》是實施這一計劃我看的第一本書。這本書已經買了很長一段時間了，一直壓在案底。雖然翻過幾次，但沒有一次真正完整地看完，真有些慚愧。靜下心來細讀此書，深為彼得·德魯克先生淵博的知識和豐富的實戰經驗所折服，悔恨自己不早日拜讀其書。感歎之餘，也有幾點感想。
一、管理是一項複雜的工作
管理之難，一則在於人之複雜。俗語説：人心隔肚皮。這話一點不假。人雖然有很多共性的地方，但不同的地方也很多，每個人的想法不一樣，不同地區的人性格脾氣也不一樣，因此，管理方式方法不能一成不變照搬，應該因人而異，因時因地因人制宜，這樣才能取得實效。二則在於變化預測之難。管理既是對人的管理，也是對事的安排及調處。管理中除了要應付大量的日常性工作外，也必須要處理很多突發性的非常規事件。這些突發性事件有些將直接關係到組織的生死存亡。而對這些，管理者是無法預測的。三則在於執行之難。管理者的所有部署和決策都需要有人去執行，而執行者是否能領會決策意圖，領會意圖後是否能始終貫徹如一，都將直接影響到管理者的管理效果。也就是説，執行者的素質對管理產生很大影響。我們也許會問，管理者不是可以安排高素質的人執行，將不稱職的執行者開除嗎?理論上是的，但實際上，在人情維繫、關係為王的社會裏，開除不稱職的人有時候並不容易。特別是在政府機關，公務員目前仍然是隻進不出，而人員編制又控制的非常緊，管理者往往對執行者的素質束手無策，只能將就用之，盡力而為。這種情況下，管理的效果是不言而喻的。
二、有效地管理取決於有效地決策
管理者的任務很多，但説到底，決策是管理者至關重要的一項任務。管理者日常要處理的事物紛繁複雜，事務性常規性的佔大多數，往往佔用了管理者大量的時間。但是，時間花費的多少並不與事務的重要性成正比。於管理者而言，決策是管理者最獨有的一項職責，始終都是最重要的。
那麼，如何才能做出正確的決策呢?彼得·德魯克先生在書中給出了答案。第一，決策往往不是從蒐集事實開始的，而是從管理者的個人見解開始的。也就是説，決策的過程就是管理者個人的見解經過反覆討論、論證後，上升為組織戰略的過程。這個很有意思，與我們平時所主張的決策時要先收集大量材料和事實，然後對這些資料和事實進行科學分析論證，最後得出決策方案的思路完全不同，但卻非常符合事實。實際上，生活的經驗告訴我們，決策就是個人意志轉化為集體一直的過程。當然，管理者的個人見解、個人意志並不是突發奇想的，而是在他日常的管理實踐中逐漸形成和強化的，是總結大量事實經驗後的見解，是管理者經驗和智慧的結晶。
第二，好的決策應以相沖突的意見為基礎，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這也就是説，決策不是“一言堂”，而是經過反覆討論、論證的集體智慧的結晶。鼓勵提出不同意見、進行反覆討論有利於從不同的角度審視決策的可行性，發現決策方案中可能出現的不可預見因素;有利於讓參與決策的人全面瞭解決策意圖，從而使決策在執行的時候更加順暢;有利於形成備選的決策方案，在決策無法執行時迅速採取應對措施。
第三，好的決策需要合適的時機。決策時需要判斷時機的，同一決策方案在不同的時候提出來，可能會出現截然不同的效果。正因如此，決策必須非常謹慎。在進行決策時，我們要問清楚：是否真的需要一項決策，保持現狀，會有什麼後果?如果答案是不會有變化，那麼決策就沒必要了。
第四，決策的執行不能中途而廢。決策執行的時候，可能會出現各種阻礙因素，但只要行動了，就要不折不繞地執行下去，切忌中途而廢。一方面，半途而廢將使前期所付出的一切化為烏有;另一方面，半途而廢將直接影響到管理者的威信。
三、有效地管理者是可以學會的
彼得·德魯克先生告訴我們，有效地管理者不是天生的，不是遙不可及的，而是可以學會的。那麼怎麼學呢?第一步，做好實際記錄，瞭解世界花在什麼地方，並作出相應的調整，以消除不必要的時間浪費，從而將時間更多地用於決策上。第二步，把眼光集中在貢獻上，多想自己能為組織做些什麼，心繫組織，主動承擔起責任，而不是單純地執行命令。第三步，充分發揮人的長處，寬容別人的缺點。生活中我們常説要用人之長，是人盡其才、物盡其用
但真正實施起來卻不容易，因為我們往往忽視了“容人之短”的重要性。人有所長、必有所短，這是規律。而且，短處往往比長處更引人注意，更容易讓人產生刻板印象，看不到長處。這樣的情況生活中比比皆是，所謂的“用人之長”也就大打折扣。為此，要“用人之長”必須“容人之短”，只有這樣，才能真正做到人盡其才。
《卓有成效的管理者》是被譽為“現代管理學之父”的彼得·德魯克的最有影響力的代表作之一，主要講述管理者自己工作的有效性如何決定着一個現代組織的命運。該書是領導力領域的奠基之作，是世界上眾多企業管理者的必讀書籍。
誰是管理者？是不是隻有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克在本書中對管理者的定義獨樹一幟。他認為“那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者”都稱為管理者。在知識工作者或者專業人士雲集的組織中，企圖像對待“體力工作者”一樣去管理別人，結果只能適得其反。德魯克提出由於知識工作者難以監督，因而組織效率將取決於組織成員能夠有效的“管理自己”。
對每一個知識工作者而言，一定要注重自己對工作的貢獻。“學之不如好之，好之不如樂之”，只有對自己所從事的工作有着濃厚的興趣和發自內心的喜愛，才能在工作中用心思考，努力完成。知識工作者不生產“實物”，他生產的是構想、信息和觀念，他的產出必須與其他人的產出結合起來，才能產生成果。因此，每個管理者一方面要建立向上的貢獻意識，可以讓上司做出正確的決策；同時還要建立橫向的貢獻意識，滿足其他人、其他部門、整個組織乃至社會的需要。
管理者要善於用人的長處，容忍他人的短處。為實現目標，僅發揮下屬所長是遠遠不夠的，現代的管理者還應該懂得如何發揮上司所長和自己所長，這樣才能使每一個管理者的各方關係協調起來，才能使管理工作變得更加有效。最後一部分內容是關於管理者如何有效決策。決策，必須建立在互相沖突的意見的基礎上，從不同的見解和觀點中做出決策。如果“眾口一詞”，反而不能進行決策。
管理方面的著作通常都是談如何管理別人，而該書的主題卻是關於如何才能使自己成為卓有成效的管理者。正如書中所説：“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己”。因此，這是一本關於管理者如何實現“自我管理”的書，也是一本提高領導者四大核心能力之一的自我提升力有益的參考書。
閲讀《卓有成效的管理者》使我懂得要成為一名有效的管理者，必須要有良好的習慣，熱愛自己的本職工作；善於利用時間，集中精力與重要領域；知人善用，懂得放權；善於做出有效的決策。要實現這些，只有通過不斷的學習與實踐，身體力行，才能有新的收穫，成為卓有成效的人。
本書圍繞着“管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學會的”的核心觀點，分為八章展開。第一章主要論述了管理者為什麼要卓有成效及先關問題，二到七章則針對如何實現卓有成效的五點要求分別進行了詳細的論述，最後一章回扣主題。整部著述結構清楚，層次分明，使人一目瞭然。雖然，書中有些專業的內容我並不能完全理解，但是，讀過此書，仍然使我受益匪淺。在我看來，書中的許多觀點並不僅僅適用於管理者，對我們日常的生活及學習也有着許多的幫助。
一直以來，我在很大程度上認為管理是需要天分的，而書本的知識更多的是紙上談兵，無法真正的在真實的管理中發揮作用。但是《卓有成效的管理者》一書卻改變了我的想法。德魯克講到“知識工作者的生產力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性。”而“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身並不是成果。”這些論述，激發了我學習管理的動力，並瞭解到有效性才是管理者所應追求的目的。
同樣令我改觀的還有德魯克對管理者範圍的限定。在書中作者將管理者的範疇擴大到了更寬的領域，不僅僅是企業，政府，軍隊，醫院也都需要管理。而管理者也並不都是經理人，而是泛指知識工作者、經理人員和專業人員。他們可以下屬眾多，也可以沒有下屬，可以職位崇高，也可以職位低微，但是他們必須有一個共通點，就是要在工作中作影響整體績效和成果的決策。這一概念的提出，改變了人們對管理者的傳統理解，在我看來，在一定程度上，日常生活的我們也都是一位管理者，因為我們許多時候要為自己的未來決策，因此，無論是為了將來踏上工作崗位，或者僅僅是為自己的現實生活，我們都應學會使自己的工作卓有成效。
針對如何卓有成效，德魯克先生提出了五點要求，分別是掌握時間、講求貢獻、發揮人的長處、要事優先及有效的決策。而這五點，必須成為管理者思想上的習慣。換言之，“有效性是一種後天的習慣，是一種綜合的實踐。”而“既然是一種習慣，便是可以學會的”。管理者要學會這種習慣，必須經過訓練。“一個人如果沒有經過這些訓練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。”因此，在日常的生活中，我們就應該努力的去接受訓練，培養使自己有效的習慣。
儘管德魯克先生的五點要求，部分內容我還無法會意，而且對於並未踏上工作崗位的我們來説，實踐起來有些困難。但是他對時間、發揮人的長處等方面的論述，仍然給了我很多啟示。
首先是在時間方面，德魯克先生強調了管理者的時間總是被一些並不重要的事情佔據，而且職位越高，時間被佔用的比例就越大，因此，管理者應該學會管理時間，用有限的時間創造更多的成果。他在時間上的論述對我啟發很大，因為雖然身為一名學生，我同樣也有感到時間不足的經歷。而且很多時候，原本感覺時間充分，但依然不能完成預定的計劃。對此，我認為德魯克先生的解決方法是值得借鑑的。他告訴我們，首先應該進行時間的記錄，認識自己的時間究竟用在哪些事情之上，從而針對性的避免不必要的時間浪費，其次，要進行系統的時間管理。德魯克先生特別強調了要整塊的運用時間，多數情況下，一些事情需要連續的時間才能完成，例如寫一份計劃書，連續的3個小時可以完成，但如果分成6個30分鐘，則可能毫無進展，我便常常範此類的錯誤，經常把幾件事情一起來做，一件事情沒完成又去進行另一項工作，而結果往往是浪費了大量的時間。相信，如果可以如德魯克先生所講，整塊的運用時間，我的效率可以提高很多。
另一使我印象深刻的是德魯克先生對發揮人長處觀點的論述。他講到“充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。”因為“世界上沒有真正全能的人”我們要做的是充分的發揮人的長處，而“使人的弱點不影響其工作和成就。”他列舉了許多名人，都有着各樣的缺點，但是最終這些缺點並沒有影響他們的成就。這一點也可以運用在我們的實際生活中，對自己來講，我們不應該總關注與自己的弱點，的確，彌補不足很重要，但更重要的是應該努力發揮自身的長處，這樣，才能取得更多的成就。對待他人，我們更應該着眼於對方的優點，包容他人的不足，畢竟，人無完人，發揮他人的長處，不僅可以與他人更融洽的相處，而且可以獲得更多的價值。
在這一章中，德魯克列舉了日本的例子，使我感觸頗深，他講，日本不注重考核，也基本不解僱職員，而是注重怎樣培養職員，這一例子我的日語老師也曾講過，他講到日本企業寧願用更高的工資留住職員，而不會用更低的費用聘請更多的人。拋開這一制度其他的缺點不談，日本企業這種注重人力的做法，確實令我怦然心動，因為他更加註重人的價值和長處，使職員可以更有動力和激情的投入到工作中，從而為企業創造更多的價值。
以上僅僅是我此次閲讀的感受，相信，隨着生活和工作經驗的增加，我會從這一書中獲得更多的啟發。經典之所以被稱之為經典，就在於其經久不衰的價值，我相信，會有更多的人因此書而受益。
根據人力資源課老師的推薦，我有幸拜讀了德魯克的名著《卓有成效的管理者》，並受益匪淺。這本書的核心觀點是：對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。
通過閲讀總結，我認為要成為一個卓有成效的管理者，應當做到：
一、重視目標和績效管理。通過確定自己的工作目標，讓自己的工作更有計劃性。使自己的日常工作始終圍繞目標進行，通過責任意識將計劃的執行到位，保證工作目標的實現。而現實中團隊的目標，要通過組織來實現。這要求我們要加強組織內部溝通和團隊合作，通過各種激勵手段和培訓等手段來實現組織目標。
二、做好時間管理。我認為要更好的實現目標，同一時間只做一件最重要的事情，這樣才能做到最好。這就要求我們慎重設定自己工作的優先順序，將寶貴的時間資源進行最合理的劃分。
三、 用人所長。如何發揮一個人的長處，使他在團隊中做出最大貢獻，這是我們學習人力資源管理課的目的。這要求我們根據工作中時刻變化的形勢，對人員做出客觀的評價，併合理搭配班子、進行性格互補和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善於挖掘人才、激發潛力，做好授權和及時溝通。
四、進行有效決策。管理者每天要做很多決策，這必然分散他的注意力，降低決策的效益。這就要求我們首先要關注經營核心，集中有限的精力投入到影響經營結果的核心業務上，從關乎企業命運的戰略目標着手，審慎制定戰術策略和行動措施，按工作的輕重緩急安排先後順序，充分發揮組織內各人的專業學歷、經歷特長，在總結過往經驗的基礎上做好綜合分析和換位思考，把握機遇，有膽有謀，進行有效的決策，完成組織目標。
五、關注運營體系建設。達成目標要講究方法策略，這就要求我們在工作上有一套完整的運營管理體，使組織內各人各負其責，按照既定規範，最大效率的完成日常工作，將更多的經歷和時間給予“危機管理”，才能確保企業長盛不衰。
結合着《卓有成效的管理者》中關於有效管理的方法和案例，我更深刻的認知到管理能夠優化經營效果，特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的， 並書中的成熟做法，對照自身的不足，對日常工作進行了改進：
加強職業素養培養，強化時間管理和進度控制，時刻強調有效決策，將管理的基本常識用到日常工作中，關注自己的核心業務績效，重視長久利益，做到順時應勢、與時俱進。
《卓有成效的管理者》中有效管理的`方法和案例給了我很大的啟發，更深刻的認知到：管理能夠優化經營效果，特別是戰略目標的確定、組織結構的設置、激勵政策關注的核心對經營效果的影響是至關重要的。當然，書中對管理者的自身修煉和時間管理等的具體方法沒有細緻的講解，沒有有效溝通、合理授權等內容，看來側重點不在具體操作上，而主要突出了管理策略，可能是大師高-瞻遠矚的宏觀思路，竊不敢妄自猜測。再就是本書的序有六個長達36頁，超過了其中的任何一個章節，有點主次不分、本末倒置。
結合着書中的成熟做法，對照自身的不足，我將採取以下措施來爭取有效管理：
1.積極推行績效管理：把握公司的戰略、目標，做好本部門定位，抓好部門的宏觀決策，把公司戰略、部門目標、有效決策相結合，在全員中實施績效管理的辦法，加強過程監控，關注員工績效，從而保障部門績效，實現公司績效。
2.營造高效的團隊氛圍：組織全員學習《為自己工作》的光碟，積極開展案例培訓，並輔之企業文化的宣傳、圖片上牆等措施，培養員工的責任心，並通過建立良好的運作方法和保障機制來提升員工的工作積極性。
3.抓好OEC管理：做好周工作計劃和日清工作的實施和指導，抓好現場管理和細節管理，做到日事日畢，日清日高。
4.抓好核心工作的督辦：每個人的時間和精力是有限的，採取要事優先和工作計劃相結合的管理方法，明確核心業務的進展節點和完成時限，要求定期反饋，掌握核心業務的日常進展，關注核心業務的績效，是保障目標實現的基本措施。
總之，作為一個管理者，擁有一顆包容、博愛、奉獻的心，具備守時、高效、尊重、溝通等良好的職業素養是必不可少，時間管理、進度控制和有效決策無處不在，將管理的基本常識用到日常工作中，關注核心業務績效，重視長久利益，做到順時應勢、與時俱進，必將取得卓越績效!
《卓有成效的管理者》共分8章，貫穿着一個完整的邏輯，即組織的命運繫於成果，組織的成果繫於外部的機會，源於組織的有效決策。源於人的長處的發現和發揮，源於組織對人的“自我發展”的激勵。最終這一切源於管理者“自我管理”的有效性。沿着這個邏輯我們才能明白：組織中的管理者是否是卓有成效的管理者，最終決定着一個現代組織的命運。一個卓有成效管理者應具備以下方面的要素：
一、改變管理思想
何謂管理者?在一個現代的組織裏，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那麼他就是一位管理者。在主管人員中，也有許多人並不是管理者，判斷是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。
彼得·德魯克教授認為要成為一個卓有成效的管理者不在於有效的“管理別人”而在於有效的“管理自己”，不在於“如何管理他人”而在於“如何管理自己”。管理者是通過他人對企業的最終成果產生影響的人，管理者的價值不在於任勞任怨、埋頭苦幹、加班加點、服從領導，也不在於職稱、頭銜或地位，而在於依靠自身的知識、才幹或貢獻意識，促進企業產生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取決於管理者的意識和思維方式，包括整體意識、貢獻意識和成果意識，管理者必須集中精力於少數關鍵領域，選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確，就不可能產生積極的成果，就是在“錯誤的事情上窮折騰”。管理者的有效性，強調的是“按時做完自己該做的事情併產生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善，沒有騰出足夠的時間去思考如何做正確的事情(高層管理者)或如何把事情做正確(中層管理者)。他們的時間往往被掠奪，使自己陷於日常事務或內部複雜的關係中，眉毛鬍子一把抓，反而忽略了產生成果的方向，忽略了產生成果的外部聯繫。
二、善用時間
時間是寶貴的，有效的管理者要記錄自己的時間，必須清楚自己的目標，並弄清實現目標需要多少時間，這樣才能建立相應的成果意識和貢獻意識，才能清晰的知道自己的責任，工作中的瑣事該放就放下，將能由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事情——這才是有效性的一大改進。
放下那些次要的、不重要的事情，關注於關鍵事情，才能抓住事物的本質，從源頭或根本上解決問題。事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險，文中舉出羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生的一個實例：二次大戰期間，霍普金斯已體衰力竭，每隔一天才能辦公幾個小時，因此他不得不把一切事務都撇開，僅處理真正重要的工作，但這絲毫無損於他工作的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，讚美他是一位蓋世奇才。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然，霍普金斯只是一個特例，但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損於管理的有效性。
三、重視貢獻
有效的管理者一定要注重貢獻，並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來，應常自問：“對我所服務的組織，在績效和成果上，我能有什麼貢獻?我的責任是什麼?”重視貢獻是有效性的關鍵，表現在以下三個方面：
1、自己的工作，包括工作內容，工作水準及其影響。
2、自己與他人的關係，包括對上司，對同事和對下屬。
3、各項管理手段的運用，例如會議或報告等。
現實中大多數管理者往往只重視勤奮，而忽略成果，一個只知道埋頭苦幹的人，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的下屬，而一個重視貢獻的人，一個有責任和對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是一個高層管理人員，因為他能對整個機構的經營績效負責。文中舉出一個簡單的例子，當管理顧問公司向委託機構提供服務，總是先花幾天時間對管理人員進行前期詢問，當問到：“您在貴公司服務，自認為你應該做些什麼呢?”通常對方的回答不外是：“我主持本公司的會計業務。”很少有人這樣回答：“我的任務，是向我們的經理提供他所需的資料，使他能夠做出正確的決策。”
對每一個管理者而言，應該關注三個方面的貢獻，即關注組織的直接成果(利潤)、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(戰略)、培養與開發企業明天所需要的人才(人才培養)。如果企業在發展中缺少這三方面中的任何一個方面，企業的發展就會面臨困境。一個組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發展動力，在變幻無常的商海中立於不敗之地。
四、善於用人
組織是各類性格人的集合體，所謂人無完人，有效的管理者能使人發揮其長處，而不是隻看重各人的缺點，管理者的任務就是要充分運用每一個人的長處，共同完成組織目標，只抓住缺點和短處的管理者是無法集眾人之力完成任務的。用人之長包括以下幾方面：
1、用下屬之所長
有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，做出不平凡的事情，所謂“物盡其用，人盡其才”，組織的力量就在於發現併發揮每個人的長處，管理者要為下屬設計好每一個“職務”(崗位職責)，使每一個職務都是“常人或普通人”能夠勝任的，如果一個職務設計超出了普通人的能力範疇，或需要“非凡氣質”或“特殊天分”，那就無法找到合適人選，也就無法達到組織目標的實現。
有效的管理者應具備容人之量，但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗”，絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這並不會影響這個人成為有作為的人或偉人，只用當一個人的短處影響到其優勢發揮的時候，才應該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補。管理者要堅持因事用人而非因人設事，因為組織是用人來做事而不是用人來投主管之所好。要儘量發揮下屬的長處，不但是管理者必須對組織承擔的義務，更重要的是，這也是為人處世的道理：上級應該協助下屬得到應有的發展，使每一位成員都能憑其才幹達成成就，而不必顧念其短處。當年的艾森豪威爾將軍缺乏戰略知識和全局意識，他的直接上司馬歇爾，擔心這會影響到他發揮組織和策劃的長處，對此設專人予以輔佐，以彌補他戰略知識的缺失和不足，使艾森豪威爾將軍成為一代將領。
2、發揮上司所長
每個管理者都應該弄清楚，自己的上司究竟能做什麼，有過什麼成就，需要什麼幫助，如何發揮他的長處?千萬不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。下屬必須根據上司的優勢調整自己的方式和方法，以協助上司、上下一致，為組織績效作出貢獻。
3、發揮自己所長
俗話説人貴有自知之明，管理者必須清楚什麼能幹什麼不能幹，必須找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企業的領導者，要把自己的表率作用建立在充分發揮自己所長上。
五、要事優先
有效的管理者總是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未來、抓大放小，抓住“具有未來意義”的機會。這些是人的特點決定的，要做的事多，時間有限。管理者面對的事物太多太雜，才需要集中精力，專心。忙忙碌碌、一事無成的人往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情，最終往往是亂了章法、亂了方寸。
現實中管理者往往事務纏身，在現實壓力面前，那些危機事件或緊急事情必然優先，而“具有未來意義”的機會和事情就會暫緩，事實上只要暫緩，就不會啟動也許永遠也不會啟動。這是一個組織難以成功地走向未來、走向更加強大的原因。
六、決策的要素
只有管理者才需要做決策，做有效的決策。所以決策本身值得探討，決策，是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
決策的五個要素：
1、要確實瞭解問題的性質，如果是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
問題的發生是經常，例外，還是隻是表象，真正的偶然，要仔細定位。
2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，找出問題的“邊界條件”。
一項有效的決策必須符合邊界條件，足以達成目的。邊界條件説明得越清楚和精細，做出的決策越有效。反之，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，都肯定是一項無效的決策。
3、仔細思考問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期待該決策能被接受。
研究“正確”的決策是什麼，而不是研究“能為什麼接受”的決策是什麼。不要採取折中的辦法。折中方案總有一部分是錯誤的。
4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
化決策為行動，是最費時間的一步。一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派合適的人去實行，那便不能算是一項決策，最多是一種意願而已。
5、在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
在決策中建立一項信息反饋制度，以便經常對決策所預期的成果做實際的印證。決策是人做的，人難免出錯。
決策的要素和下一部分有效的決策是緊密聯在一起的。
七、有效的決策
管理者的基本工作就是決策，管理者的決策不是就事論事的解決例常問題，而是基於思想觀念或高層次的認識和方法。比如公司資金不足，他不會馬上想到發行最容易售出的債券，如果他認為在可預見的未來，有賴資金市場的協助，他會創造一類新的投資人，設計出一種也許目前根本還不存在於大眾資本市場的新證券(以貝爾公司的總裁費爾先生為代表)。又如公司的各部門主管都非常幹練，但是都處於各自為政狀態，有效的決策者也不會馬上想到殺雞儆猴，而會從更根本的立場上建立一種大組織的觀念(以通用公司的總裁斯隆先生為代表)。
有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，看到事物的本質，找出真正的問題，不會只滿足於解決表面現象的問題，更不會頭痛醫頭腳痛醫腳。如20世紀初，貝爾公司的總裁費爾先生，在任職的20年時間中，做出若干項重大決策，提出了“為社會提供服務是公司的根本目標”、建立了貝爾研究所、發行了AT&;;T(美國電話電報公司)普通股，使貝爾公司成為首屈一指的民營通信企業。有效的決策往往不是為了適應當時的臨時性需要。“善用時間、重視貢獻、善用人才、要事優先、有效決策”此五項説起來容易，落實到具體問題中，無不關係到個人的認知、領悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見解源於事件、學習和修煉，不能簡單獲得，如同禪宗裏的一句話：“借來的火，點不亮自己的心靈”。
只有不斷的提高認知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。
近日，我遇到了一位朋友，他是負責銷售工作的副總，我們好長時間沒有見面了，他向我抱怨一番，他説，他有幹不完的事，幾乎搞得筋疲力盡。我説，這説明你的工作重要，你的位置顯赫。我接着説，我們生活在充滿矛盾的世界中，舊的矛盾解決了，新的矛盾又出現了，只要有矛盾的存在，就需要我們去解決，所以説矛盾是沒有窮盡的，我們都會有幹不完的事。如果把需要解決的矛盾排排隊，抓住主要矛盾，抓住主要矛盾的主要方面，不要全面出擊，可能就不會現在這麼累了。他説，細想起來，是這麼回事，不妨去試一試。
我回到家中，還在思考着同那位朋友的談話，突然想起我還沒有讀完德魯克的《卓有成效的管理者》，看看這位大師是怎麼説的。他説的極其簡單、精煉和深刻，就是四個字：“要事優先”。
在這一章節中，德魯克開門見山地説：“卓有成效如果有什麼祕訣的話，那就是善於集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first、things、first），而且一次只做好一件事（do、one、thing、at、a、time）”。
我們在現實生活中，有些事情的出現，不是以我們個人意志為轉移的，有的在我們的預料之中，有的卻是突然襲擊，有的接連出現，甚至“禍不單行”。但是我們的時間和能力是有限的，必須要有選擇的去做，這就需要我們必須“要事優先”。
首先，要確定什麼是要事。我們每個人的處境不同，崗位不同，即使是同一個崗位，我們每個人面對着各種不同的要事，必須由自己去判斷和把握。比如，今天是納税申報期最後一天，納税申報表還沒有報出，負責此項工作的小王就應該把納税申報做為要事；後天是開工資的日子，資金還沒有落實，財務部長和具體工作人員就應當把籌措資金當做要事去抓；我們會計工作時間性強，不同的時間有不同的要事，需要我們去做。
其次，我們的財務工作，比較繁雜具體，可能會出現一大堆的工作等着我們去做，這就需要我們做好工作計劃，有條不紊，把需要做的工作排隊，分出A類、B類和C類，一般來説先做重要的事情，有時也可能出現這種情況，當中插上一槓子，就應當根據具體情況來處理，在保證要事完成的情況下，可以適當穿插一些小事，早晚躲不掉的小事，早幹完早利索。
再次，要學會平衡術，在做好要事的同時，要注意小事的發展，小事積累起來，也可能成為大事，這就是量變引起質變，不能忽視。
最後，也是很重要的一條，就是辦事利索，不管是要事、大事和小事，不幹則已，幹則幹好，不留尾巴和後遺症。
德魯克最後強調：“一位有效的管理者，會把主要精力集中在當前正在進行的工作上，而不會再去兼辦其他工作。完成一件事情以後，他會根據情況的變化，再決定下一步的優先事項。
要想集中精力，全神貫注於一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢於決定真正現做的工作。只要這樣，管理者才能成為時間和任務的‘主宰’，而不會成為它們的奴隸”。
要善於“牽住牛鼻子”，偉人説的真形象。
一口氣把此書讀完，深有感觸，全書以提問牽引與實際的管理實踐聯繫甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個問題“卓有成效是否可以學會？”答案是肯定的。與此同時發現自身在管理實踐中確有很多方面考慮欠周全。記錄心得以備後鑑。
書中開篇向我們展示了什麼是管理者，書中將“管理者”的定義擴大為能為組織作出貢獻的知識工作者均可稱之為“管理者”。我認為，現代意義的管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理需求”的人均可稱之為管理者。這是一個泛概念。例如一個清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時間來完成工作，只要自身有“管理”這方面的需求，那麼，我認為他就可以稱之為管理者，至少是自我管理者。
對於管理者真正的制約不是金錢或是其他資源，而是時間。所有的資源都可以創造而唯獨時間是無法被創造且是絕對固定的。但由於他的免費，很多人都忽視了、那麼，對於這樣真正稀缺和高價值的資源，我們應當給予絕對的重視和精確的管理。把自己的時間花在真正創造價值上，這裏，德魯克提供給了我一個方發，抽樣記錄自己一個月的時間消耗，不要事後回憶，要馬上記錄，這樣可以不斷查看自己的時間支出，以作出正確調整。此外，德魯克還提出，時間應當整塊運用而不是零散支出，比如一個報告，我花3小時寫完要比我每天10分鐘花18天寫完質量高出許多，這點我深以為然，並在實際中應用。
管理者自身還應當準確定位自己在組織中的位置，想清楚，我能貢獻什麼。這是我作為SIFE隊長和學生會副主席欠思考的問題，在SIFE，考慮的事項過於細節，求全責備。結果弄得自己比較疲憊，周邊的夥伴也跟陀螺一樣跟着我轉；與此相比，在學生會我就不盡責了，很少主動策劃事情，更多的是事來受命，雖能解決問題，但畢竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人際關係等方面的考慮），如此説來只是説明自身未能很好的給自己定位，以明確自己在組織中的“貢獻點”在何處。想清楚這個，還需要重點花功夫的就是人際關係和有效會議了，通過這兩者來控制組織的作為以及體現自身的貢獻。
組織中的人不可能勸全是“通才”，往往是各種人才都有，這樣的組織也才平衡。從我的角度來開展工作就需要明確他們各自的長處和需求是什麼，然後關注他們的長處併發揮他們各自的長處來提高業績，而不是把焦點放在短處，這樣往往選出來的人是“不差的人”，而組織需要的是“優秀的人”哪怕只在一方面。但這並不是不考慮短板，這對於不同的工作或崗位來説有不同的標準和底線，這是我需要把握清楚的。同時，應該明確什麼事情是重要的事情，可以按照“緊急”、“重要”來劃分四個維度從而決定做事的先後順序。
小結一下自身要明確的項目：
1、自身在組織中的位置；
2、自身的貢獻點在哪；
3、明確成員的長處；
4、明確事情的性質。
我在組織中的工作其實大部分就是做決策，那麼決策的有效性就直接決定組織工作和我自身貢獻的有效性。德魯克給出了很好的參考準繩，即，以結果為導向。把所有決策的焦點放在最後的結果上，這樣就不至於偏頗。
通過此書的一些啟迪，我非常贊同德魯克先生的觀點，“管理者必須卓有成效”。否則，是對社會資源的一種浪費。
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