人力資源管理基本上是每個企業必備的管理職能之一，過去中國企業裏大都叫做人事部，改稱人力資源部是近些年的事情。人力資源部的職能基本上包括招聘與選拔、培訓與發展、薪酬與考核等等，基本上是從一個員工向公司遞交簡歷一直到遞交辭職報告辦理離職手續，都要跟人力資源部打交道，更不用説每月的薪酬發放了。
那麼，是不是這意味着上述職能都是由人力資源部門包辦的呢?在中國的很多中小企業裏，普遍性存在這樣的認識，那就是這些職能都是人力資源部門的事情。而很多人力資源經理也就毫不客氣地接受了這一光榮而艱鉅的任務，於是我們經常會聽到抱怨，管理人員總是抱怨手下不能勝任，人力資源專員們抱怨工作量居高不下。這些抱怨又引發連鎖反應，整個企業內部效率低下，士氣受挫，業績不佳。
為什麼會出現這種情況呢?究其原因是對人力資源管理職能的錯誤認識，把本不該由人力資源部門承擔的職能強加給了人力資源部門，或者是人力資源經理錯誤地大包大攬，形成了主動或被動性的越粗代皰。問題的根源並不簡單地是做了不該自己做的事情，重要的是這些事情人力資源部門是做不好的，後果自然是可想而知。
那麼，人力資源部門應當承擔什麼樣的角色呢?哪些職能屬於越俎代皰呢?以下結合人力資源管理職能一一來分析：
1、工作分析。除了聘請專業的管理諮詢機構來幫助企業進行工作分析之外，也由大量的企業依靠自己的力量來完成這項工作。在進行工作分析的時候，不能簡單地依靠人力資源部門來完成。正確的做法是人力資源部門通過訪談、觀察、調研等多種工具和方法進行初步的工作分析並形成基本的成果，然後將這些成果與各個崗位的員工進行反饋與溝通，尤其是各個部門的管理人員要對這些成果進行修改和確認，幫助人力資源部門形成最終的工作分析結果。在實際操作過程中如果公司的規模較大，單純依靠人力資源部門進行初步分析就不現實了。這種情況下可以由人力資源部門對各部門的管理人員進行培訓，將工作分析的工具、方法和注意事項等傳遞給各部門的管理人員，由這些管理人員在各自的部門內部開展工作分析，形成初步成果後交由人力資源部門進行修改完善。人力資源部門進行修改完善後同樣要與各部門的管理人員進行溝通確認，最終形成正式的工作分析成果。
事實上，即便是諮詢顧問們來完成這項工作，也需要企業內部的管理人員大量參與，畢竟各個層級的管理人員對自己和自己所領導的各崗位工作狀況最為熟悉，他們的參與對於工作分析的準確與否至關重要，而不是簡單地由諮詢顧問或是人力資源經理單獨完成。
2、招聘。很多直線經理認為自己將人力資源需求信息提交給人力資源部門後就可以等着領人了，其實不然。正確的做法是人力資源部門在對各部門的人力資源需求信息進行綜合評估後，確定需要進行招聘的崗位和數量，然後依據崗位工作説明書發佈招聘信息。對於那些遞交簡歷的候選人，人力資源部門進行初步篩選，之後應當由人力資源需求部門對這些候選人進行面談以及其他各種測試，來綜合評定這些候選人是否達到了公司的要求。符合要求的候選人將會與人力資源部門來洽談相關的待遇等薪酬福利以及職業發展的問題，有的企業可能會需要更高一級管理人員的確認，最後由人力資源部門辦理入職手續。
也就是説，人力資源部門只是根據各個部門的需求進行整體人力資源規劃，並依據規劃來進行招聘，但至於説招聘的員工是否能夠滿足公司的`期望和要求，需求部門應當參與到招聘過程中來並親自鑑別，人力資源部門只是起到組織和初步篩選的作用。只有直線經理們參與進來，才能夠確認候選人是否合適。事實上那些抱怨手下工作不力的直線經理們要麼沒有參與招聘過程，要麼就是對下屬的任免缺乏足夠的權利。
3、績效管理。很多企業把績效管理的工作甩給人力資源部門，由人力資源部門去制定考核指標並對考評對象進行評價，這是不正確的。因為只有考評對象的直接上級才最清楚屬下的工作職責、任務目標及其能力素質，考核指標的設計是否合理、準確的績效評價是什麼，只有直接上級最為清楚。正確做法是人力資源部門來制定績效管理的框架體系，包括考核組織體系、考核的維度、考核週期、考核結果的處理等，也就是説人力資源部門負責制定績效管理的相關制度、方法和規則，並承擔整個績效管理的組織工作。至於説對每個員工設定什麼樣的考核指標、針對每個考核指標確定什麼樣的考核標準，應當由考核者與被考核者進行溝通後確定，並由績效管理委員會來最終認定。考核週期結束後，應當由考核主體對考核對象進行績效評價，並將評價結果提交人力資源部門去處理。
直線經理們往往認為績效考核非常繁瑣，帶來了額外的工作量，同時礙於面子不好向績效表現差的員工開刀，並因此將工作推給人力資源部門。出現這種情況的原因在於對績效管理存在誤解，或是為了追求精確設計了過於複雜的考核體系。但是即便如此也不應逃避責任，因為讓一個不熟悉被考核者工作職責、任務與工作狀態的部門去考評，不如不評。
4、培訓。很多直線經理在下屬工作不力的情況下，往往抱怨公司提供的培訓太少，要求人力資源部門提供相應的培訓。事實上，指導下屬是管理人員的重要工作職責之一，而不是坐等人力資源部門提供培訓。大量的培訓都應當是直接上級來完成的，因為只有直接上級最清楚屬下的工作狀態，同時由於工作的關係接觸密切，可以隨時隨地地位屬下提供指導和培訓。很多員工並非不願意去學習和提高，而是缺乏必要的指導，而這些指導直接上級是完全能夠勝任的，也是應該勝任的。一個不能有效指導下屬的管理人員本身就不是一個稱職的管理人員。
未來競爭是人才的競爭，人力資源管理對於企業的發展至關重要。這好像已經成為了很多管理人員的共識，但是隻有正確認識人力資源管理的職能及其在企業內部的角色，才能夠使人力資源管理真正發揮作用。這其中直線經理的正確認識至關重要。
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