某貿易型公司，營銷團隊佔三分之二，其餘各職能部門人員不多，人力資源部共2人，一個專員，一個經理。公司在進行績效管理制度改革時，人力資源部提出以KPI為主要考核方式，結合BSC四個維度提煉指標，營銷中心則提出由營銷中心直接進行BSC考核。結果公司採納了營銷中心的方案，由營銷中心各辦事處及部門試行，並由營銷中心全權負責。人力資源部將意見反饋給總經辦：公司目前的確還未具備實行BSC考核的環境。領導認為人力資源部不敢嘗試，所以人力資源部只能無奈的接受。
該考核方案實施了三個月，雖時間不長，但問題很多：指標評價不清晰(無法列舉為何日常管理被扣分)，人員薪資大幅度下降，整個團隊人心惶惶，離職率劇增，令全體營銷人員怨聲四起……正因為數據都不準確，人員太多投訴，營銷中心這時提出，這塊本來就是人力資源部的事，要將現在的考核移交人力資源部。移交給人力資源部並非不可，但人力資源部的意見與此方案又相沖突，請問該公司人力資源部應該如何處理好當前的問題?
案例解析：
這類問題很有代表性。人力資源部應當如何應對?筆者認為，可以分解成三個小問題來解決：
1.如何處理當前員工投訴問題?這是最迫切的，因為員工投訴太多離職率劇增。對此要具體問題具體分析，主動接受員工的投訴，確實是績效制度方面的問題，迅速商量對策，穩定軍心。值得注意的一點是，也有可能是因為其他方面的原因。
2.面對營銷中心拋回來的績效如何去重新設計得讓營銷中心心服口服?因為營銷中心自己推行績效失敗了，把責任卻推給了人力資源部。人力資源部應先與營銷中心積極主動的商量績效體系的重新建立，與員工進行溝通，瞭解他們的期望。對於數據不準確等問題，其實是績效的配套硬件沒做好，在實施績效之前，各項制度、數據必須是清晰明確的。切莫因為實施績效而忽略了最基本的制度、流程等。
3.如何避免今後出現類似的問題?這個問題既然出現了，以後肯定還會再出現，類似的問題必須徹底解決。我認為這是該公司人力資源部弱化的表現，被營銷部門等老闆重視的部門牽着鼻子走，可見公司人力資源部的戰略核心地位未能在該公司體現。
從案例來看，公司的領導以及營銷部門都沒有真正弄清楚各自在績效考核體系中扮演的角色，營銷部門本身對績效的專業知識掌握程度低，而又不接受人力資源部對績效的統籌管理，獨攬大權，在績效考核失敗後，又將皮球全盤推回給人力資源部。人力資源部要想真正使績效考核體系能順利地運行，必須依靠營銷中心，因為部門的負責人是績效考核的直接推導者，沒有他們的配合，績效考核難以實施。所以人力資源部門需要與營銷中心重新分配好各自的工作，扮演績效考核的不同角色，使績效按照績效計劃、績效實施、績效反饋、績效改進的過程良性發展。
如何預防這種現象的出現?人力資源部在績效考核中應該如何處理和各業務部門的關係呢?
1.把績效管理納入一把手工程。簡言之，就是要讓老闆真正融入到績效考核的管理中來，老闆都支持了，其他部門還能不支持與配合嗎?這樣，績效考核就成功了一半。要想讓老闆成為績效考核的一把手，首先，向老闆闡明績效考核的作用及意義，確保其對實施績效考核的決心;其次，召開績效考核類的會議時，請老闆列席會議。即使老闆不講話，各部門也知道了公司對績效考核的重視程度。
2.人力資源工作者要樹立在公司的威信。一個部門在企業裏有沒有話語權，有沒有威信，決定了他在企業能否得到公司的資源支持及部門的配合。當然兩者是相互依存，相互左右的。人力資源在企業能否站得住腳，能否讓各部門尊敬你，很重要的一個因素是你這個部門是否專業，是否能做各部門的諮詢顧問，是否能為各部門提供良好的人力資源服務，是否能成為員工的主心骨。這些做好了，員工自然會尊重你，你在公司自然會有地位。人力資源部樹立了威信，在推行績效考核的過程中才會更加順暢，才不會出現像案例中的營銷中心跟人力資源部搶績效權的問題。人力資源部如果能用自己的專業知識證明自己提出的方案比營銷中心提出的好，領導也絕不會採納營銷中心的'績效方案，將績效考核全權交由營銷中心去做。
3.多從公司的利益出發。績效考核關係着整個組織績效能否提高，因此在擬訂績效方案的過程中，要以公司利益至上、部門利益其次、個人利益最後為出發點，要多考慮公司的利益點，考察考核過程中會出現哪些與公司利益相違背的地方。比如有些個人為了績效考核多得分，不惜浪費材料成本，只求速度與效果，只關注自己考核的那一塊，而忽略了其他部門甚至公司的利益等。HR在實施績效考核中一定要事先與各部門溝通好，避免業務部門做出這樣的事情。
4.多做績效培訓與溝通。績效考核對人力資源部來説，可能是再熟悉不過的，但各業務部門或員工也許對考核是一知半解。案例中營銷中心績效考核的失敗與其對績效考核的認識不深有很大的關係。所以，要想讓績效考核推行下去，就得下工夫對業務部門進行績效方面的專題培訓。員工對績效的理解也是決定績效能否成功的一個關鍵，要讓員工明白，績效考核不光對企業有好處，對員工也是有好處的，績效考核可以證明他們付出所換來的成績究竟如何，付出就有回報。同時，也要注意績效考核前的溝通與績效考核後的面談。考核前，部門經理要與員工對考核的指標以及權重等相互溝通，績效考評後，要幫助員工對實際績效進行分析，對做得好的方面進行表揚與鼓勵，對比較差的地方要幫助員工進行分析，找出原因，幫助其尋找改進績效的解決方案。
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